*1职业经理的十项管理技能训练2高层管理者中层管理者基层管理者概念技能业务技能 人员管理技能为什么不得力？3八大管理思潮六西格玛（Sixsigma) 平衡计分（Balanced Scorecard) 能力管理（Competence Management) 公司治理（Corporate Governance) 价值链管理（Valve chain Management) 移动商业（M-Business) 注意力营销（Attention Marketing) 情绪资本（Emotional Capital)45人在社会中的角色子女同事下属上司同学朋友夫妻父母邻居客人棋友舞伴6角色认知三个维度作为下属的职业经理作为上司的职业经理作为同事的职业经理7作为下属 的职业经 理，应当 扮演什么 角色？作为下属的职业经理模块一8角色认知作为下属的职业经理角色定位：职务代理人（上司的“替身”）9角色认知作为下属的职业经理你的职权基础是上司的任命或委托，你对上司负责是上司的代表，你的言行是一种职务行为站在上司的角度执行上级的决定10作为下属的职业经理常见的错位自然人领主向上错位民意代表11作为上司 的职业经 理，应当 扮演什么 角色？模块二：作为上司的职业经理12角色认知作为上司的职业经理管理者领导者游戏规则的制定者和维护者角色定位：13管理者与领导者被任命的 拥有合法职权进行奖 惩，影响力来自权力 预算、制度、计划、 职责、奖惩 所有的管理者都应当 是领导者可以任命，可以自行 产生不运用正式权力来影 响他人的活动愿景、战略、价值、 企业文化、事业领导者不应都在做管 理管理者领导者14作为上司的职业经理常见的角色问题向下错位：业务（技术）员角色模糊：老好人角色错位：官僚角色混乱：个性化管理15角色的认知业务员型精英型堕落型官僚型业务能力管理能力1617时间是一种资源我们在每项工作中，每件产品中，都投入共同的资源时间时间面前人人平等。时间是商务中唯一人人平等的资源。每人都有365天，每月有176个工作日，每年有2112个工作日来完成目标有效地利用时间，就是有效地利用了资源损失了时间就等天抵押了未来让个人损失时间就等于损失了人家的金钱18时间浪费在那里？会见授权计划会议职责轻重缓急目标19对时间的分析一计算时间价值成本价值法收入价值法20对时间的分析二你能支配自己的时间吗？21时间管理原则一：80/20原则80%的销售量来自于20%的客户80%的电视时间用来收看20%的你最喜欢的电视节目80%的阅读时间用在20%的报刊和杂志上80%的电话是由20%的外人打进来的80%的外餐是在20%你最喜欢的餐馆中进行的80%的请假是20%的员工请的80%的宴会重复20%的食谱22时间管理的原则二：第二象限工作法第一象限紧 急 重 要II第二象限不紧急 重 要III第三象限IV第四象限不紧急 不重要紧 急 不重要重要不重要紧急不紧急23第二象限工作法合理地将自己的工作按紧急和重要程度划分到不同的象限中先做或者将大部分时间和精力用于做属于第象限的工作许多第象限的工作，实际上也是由于没有按照第象限工作法去做而产生的，注意纠正不要被第象限中一些工作的假象所迷惑，你没有你想象的那么重要，或者你的重要性在于你去处理第象限的工作根据第象限的工作制订计划80的时间做第象限的工作，20的时间做其他象限的工作24面对面沟通的时间管理（会见管理）要点一：约定时间要点二：约定时限要点三：事先界定目标（事先沟通）要点四：设定“窗口”时间2526为什么沟而不通那些活动属于沟通两个70%为什么沟而不通27沟通的三个环节环节表达环节倾听环节反馈28沟通的环节之一表达向谁表达表达什么怎样表达29人际沟通与组织沟通人际沟通 人与人之间的沟通组织沟通 组织间、组织中的部门、岗位之间的沟通30沟通的环节之二：倾听31倾听的好处沟通首先是倾听的艺术耳朵是通向心灵的道路首先仔细倾听别人的意见32倾听的五个层次听而不闻假装听有选择地听关注地听设身处地地听33倾听的技巧约定时间和时限目光接触适当的身体语言不打断学会发问34沟通的环节之三：反馈35反馈，是沟通中，信息接收者向信息发出者作出回应的行为。36反馈常见的问题问题一：不反馈问题二：将表达（发表意见）当成反馈问题三：消极反馈3738目标管理的六个特征共同参与制定与高层一层可衡量关注结果及进的反馈与辅导以事先设定的目标评估绩效六大特征39SMART原则vSpecific 明确具体的vMeasurable 可衡量评估的vAttainable 可达成的vRealistic 现实可行的vTimed 有时间限制的40设定目标的七个步骤步骤一：正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达步骤二：制订符合SMART原则的目标步骤三：检验目标是否与上司的目标一致步骤四：列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法步骤五：列出实现目标所需要的技能和授权步骤六：列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源步骤七：确定目标完成的日期4142解决的思路思路一思路二思路三回到原点为什么要考核落实责任人考核者是谁描绘蓝图如何考核43绩效考核的目的促进绩效发展为人事决策提供依据考核的目的44为人事决策提供依据晋升任用薪酬培训惩戒闸门绩效考核谁为什么多少什么时候45考核者分析上司职能部门人力资源部考核小组公司同级下级自我副职46绩效管理的角色分析公司高层（老板）绩效管理制度的制定者绩效管理制度的维护者绩效管理制度的改革者绩效管理制度的倡导者制定者倡导者改革者维护者 47绩效管理的角色分析被考核者（一）需要事先准确了解绩效标准（什么是好的和不好的）需要事先准确了解人事政策（做得不好会怎样，做得好会怎样）能客观、公平地考核我吗？能兑现吗？能得到辅导和帮助吗？48绩效管理的角色分析考核者（一）谁离被考核者最近？解释者标准设定者教练和顾问（反馈、辅导）绩效伙伴评估者（法官）49绩效考核的角色分析人力资源部规划者制订公司的考核制度、办法、程序、编制考核表考核组织者训练者顾问监督者公司层面绩效标准制订者50绩效计划1.工作目标制定2.关键绩效指标绩效执行3.计划跟进与调整4.过程辅导与激励结果应用8.薪酬激励9 .学习与发展绩效评估（考核）5.绩效评定含自评和上级评定6.绩效反馈含绩效面谈和隔级面谈7.个人能力发展规划51绩效计划考核什么52绩 效 计 划绩效是什么关键绩效指标（KPI）工作目标设定行为、过程、素质类绩效标准的选择能力发展计划53关 键 绩 效 指 标是用于评价被考核者绩效的定量化或行为化的标准体系 定量化 行为化对组织绩效的达成最具有影响和增值作用的指标共同语言54绩效面谈 55如何撰写述职报告或个人总结第一部分：回顾绩效标准第二部分：对应绩效标准，描述工作表现第三部分：自我评价第四部分：绩效改进计划56绩效面谈五步法陈述面谈的目的下属自我评估向下属告知评估结果商讨下属不同意的方面共同制定绩效改进计划5758激励的两个层面制度性激励非制度性激励59制 度 性 激 励威胁激励职业发展激励金钱激励60职业发展激励给予机会和挑战培训职业生涯规划晋升61策略一：学会PMP拍下属的马屁为什么很少认可与赞美认可与赞美的常用语62策略二：职业化面孔63策略三：改善批评在创造良好的工作气氛中，批评是一个影响气氛的负面的因素6465领导，就是影响力什么是领导66权力就是将意愿强加于他人身上的支配力量什么是权力67权力的三个特点强制性潜在性与职位相联系68什么是影响力影响力是一种不运用权力就使他人或下属做事的能力69影响力的特点是一种追随 是一种自觉是一种认同非制度化70权力与影响力的差异项目职务权力影响力来源范围大小法定职位，由组织 带来和规定完全依靠个人的素质 、品德业绩和魅力而 来受时空限制，受权限 的限制不受时空限制，可以超 越权限，甚至超越组织 的局限确定1-0，不因人而异不确定，因人而异，同一职 位上的经理，有的人有影响 力，有的人没有71权力与影响力的差异项目职务权力影响力方式效果性质以行政命令的方式实 现是一种外在的作用自觉接受，是一种内在的 影响服从、敬畏，也可以调职、离职的方式逃避追随、信赖、爱戴强制性地影响自然地影响72给领导画像 好领导特征糟领导特征权力的戒律建立影响力73权力戒律 戒律一：权力不能用来激励戒律二：权力不能使人自觉戒律三：权力不能产生认同戒律四：权力对下属影响有限戒律五：权力不能滥用戒律六：慎用权力74权力与影响力认知权力建立影响力在特定情况下使用权力75建立影响力一颗“公心” 成为“领头羊” 言必行、行必果 预见性 煽动性 坚持 亲和力关心下属7677培育下属的几个理念责任人是谁企业学习与学校教育的区别培育员工的三种形式语言、游戏规则与行为78责任人是谁上司本人公司79企业培训与学校（历）教育的区别80培育员工的三种形式脱产培训岗位培训（教练）自主学习81辅 导脱产培训时 间地 点培训师教 材需 求人 数工作中，无专门时间在工作现场 ，不停止工作上司（直属上司）没有针对某个人的特定问题一对一专门的培训时间离开工作现场，放下手中工作专业的培训师或专门人员有共同的问题集中，数人或数十人辅导与脱产培训区别82教练的本质本质一：学习语言本质二：学习游戏规则本质三：塑造行为83哈佛研究月刊报告四种培训的效果评估（1）反应型（2）传统学校教育模式（3）技巧训练（4）改变行为习性，达到预期目标v企业学习是昂贵奢侈的，需要付出许多金钱和机会成本。哈佛曲线表明有，经理人学习的最好方式是改变行为习惯，达成预定目标v高绩效的中层管理完全按照这一理念和方法设计，满足中层经理改变行，提升绩效的需要。84C5教练法第一步：激发意愿第二步：确定行为改变的关键点第三步：制定行动计划第四步：应用与行动第五步：评估、认可8586授权是什么是通过别人来达成工作目标授予权力，而不是将责任推给下属让下属拥有恰好完成工作任务的适当权限和自主能力决策权的下级87授权不是什么授权不是参与授权不是放弃授权不是代理职务授权不是授责授权不是简单的分工88授权的障碍上层的障碍组织的障碍下属的障碍自身的障碍89经理人授权的特点经理的授权更多地受到上级的控制和影响经理的授权经常受到财权、人事权的控制以及其他部门的控制和影响经理授权比上司的授权面临的困难更多、所需技巧性更强经理经常要面对下属的“反授权”经理授权的日常性较强、事务性较强90授权的改进改进一：必须授权的改进二：应该授权的改进三：可以授权的改进四：不应授权的91改进一：必须授权的授权风险低经常重复下属做得更好下属能够做好必须授权的92改进二：应该授权的下属已具备能力有挑战性，但风险不大有见险，但可控应该授权的93改进三：可以授权的一般由经理自已做有较大风险能锻炼下属可 以 授 权 限 的94改进四：不应授权的特征一：需要身份特征二：设定标准特征三：重大决策特征四：人员甄选、考核、奖惩特征五：签字权9596对团队的几种误解把组织等同于团队雇佣关系依附关系狭隘的集体主义期望的偏差97狭隘的集体主义强调的是组织目标虽然强调不同的分工，而实际却是相同的角色集体的利益大于个人的利益强调成员绝对服从组织运用的是金字塔的沟通方式98团 队 精 神强调的是共同的目标强调不同的分工，不同的角色注重团队与个人双赢的原则强调团队领导对成员的有效授权运用的是矩阵式的沟通方式99好团队的特征特征一：明确的共同目标特征二：共享特征三：不同的角色特征四：良好的沟通特征五：共同的价值观和行为规范特征六：归属感特征七：有效授权100