绩效考核培训教程绩效考核培训教程1目录一、认识篇n绩效考核的目的n管理者应起的作用n有效的考核的特征n反馈的重要性n绩效考核的结果应用n现在提倡的考核二、实操篇n 绩效考核的步骤n 考核的标准n 绩效管理技巧n 面谈要点n 绩效考核的误区2一、认识绩效考核3绩效考核的含义绩效考核 ：对员工在考核期内的工作 结果和表现进行评估。考核内容：工作实绩、工作态度、工作能力定量和定性的绩效考核4绩效考核基础： 关键绩效标准 阶段目标计划考核：员工陈述绩效考核面谈反馈形成绩效 改进计划在职辅导： 绩效计划的跟进 在职培训、指导考核循环考核循环5我们为什么需要绩效考核？6从公司经营上看n监控公司经营目标在各层面上的运作情况 ，促进员工工作目标与公司经营目标保持 一致，确保公司整体目标的实现； n建设适应公司发展战略的人力资源队伍 。公司发展战略公司目标部门目标员工职责公司绩效部门绩效员工绩效7从管理者角度看n将团队目标明确传递给员工，使团队成员目标 一致，共同努力。n向员工说明其上司对工作的期望和考核标准。n对工作计划的推进进行监控。n分析员工培训需求及能力培养。8从员工角度看n更客观地了解自己的绩效表现。n结合实绩，有针对性地提高自己的能 力，增强自身竞争力，提出培训要求 。n明确以后工作计划。9管理者应起的作用管理者同时肩负推进目标和 培养部下的责任。10管理者应起的作用n保证员工有工作去做；n保证员工按要求的标准去做，并在规定的时间 内完成；n使员工趋于训练化；n保证目前的绩效令人满意，分析绩效下降的原 因；n激发员工提高自身技能和水平的动机；n挖掘员工个人职业发展的潜力，帮助员工作出 最适应的选择；n协调员工个人与组织的利益。11有效的绩效考核的特征n制度内容公开；n考核项目、标准明确公开；n可以进行自我陈述；n双向沟通；n考核等级之间有鲜明的差别界限，并将 结果在其它人事决策上作适当应用。有效 ？12跟进反馈不可忽略n重要性：考核工作并不是作出评价结果后就完成 了；评价的结束是管理人员考核管理工作 最重要的职责指导及培训分析的开始。n目的：让部下深刻理解、认识自己的实绩、态度 、能力；帮助部下设立不断自我提升的动机。13考核结果应用原则依据对被考核者的考核结果，实施 相应的人事决策措施，使考核管理 和其他人力资源管理制度相连接。14对人事考核的有效利用（1）考核考核结结结结果果 应应应应用用项项项项 目目应应用方式 备备注 人事人事 异异动动动动 根据员员工多次考核的评评定等级级决 定其职职位的升、降、任、免。 见见人事异 动动度 合同期合同期 满续签满续签满续签满续签劳动劳动 合同期满续签满续签 参考 培培训训训训 计计计计划划 通过过考核结结果分析绩绩效不佳的原 因，并指导员导员 工加以改进进。 考核结结果面谈谈 反馈时馈时 与员员工 讨论讨论 ，提供培 训训建议议 15对人事考核的有效利用（2）考核考核结结结结果果 应应应应用用项项项项 目目应应用方式 备备注 考核考核 附加附加 决定考核附加工资资的发发放金额额 。 见见考核附加工资资 支付规则规则 年年终终终终 奖奖奖奖金金 年终奖终奖 金的多少由全年各次考 核的成绩绩决定。 具体规则规则 另行制定 。 资资资资格格 调调调调整整 根据员员工综综合考核等级级决定其 资资格的变变化（升或降）。 见见资资格制度 16现在提倡的考核：传统传统 的考核现现在的考核以待遇为为中心的考核；赏罚赏罚 考核； 相对评对评 价； 综综合评评价； 秘密考核；以人才培养，人尽其用 为为首选选目标标的评评价； 指导评导评 价； 绝对评绝对评 价； 分析评评价； 公开评评价；17二、绩效考核实操二、绩效考核实操181、绩效考核的步骤发放考核资 料及表格总务部填写自我陈述表 员工阅读、填写 绩效评估表直接 主管反馈 面谈检查考核期工作情况 、确认下一期目标计 划整理、归档， 送总务部备案 。考核跟踪审核考核结果高一级 主管192、建立明确的考核标准：考核的主要标准阶段目标绩效标准SMART的目标参考职位说明书目标与标准的区别： 目标阶段性标准持续达成系长或以 上科员或以 下20目标设定要表达三方面的成效目标时 间所需资源可量度的成效21制订目标的五原则：SMART具体的：Specific可量度的：Measurable可实现的：Attainable现实的：Realistic有时限的：Time-bound22有效的目标SMART的目标例子： 低效目标：进行Office系列基础培训，令大部分员 工掌握操作。 有效的目标：今年八月至十月进行Word、Excel、 Outlook基础培训，要求98的科室 员工通过相应的培训考试，熟练掌握操 作。233、主管的绩效管理技巧1）熟悉考核标准、期初与下属共同确定的工作目 标及职位说明书中的相关绩效标准。2）了解下属的相关资料，包括技能知识、工作经 验、培训记录、资格、以往考核结果、沟通记录 等。3）对照定下的工作目标和其他评估项目，对照 绩效评估表进行评估。24主管的绩效管理技巧4）预先考虑下次考核期内下属要达到的目标或标 准。5）虽然考核刚刚结束，但这也是考核跟进开始的 标志，在下一考核期要求下属定期提供目标进 度的反馈。A、经常对下属提出有关目标实施过程方面的问题，请 下属给予答复。 B、利用每个机会向下属反映其在工作的行为表现，赞 赏其做得恰当的方面。251、平时注意累积具体、公正的资料，才能进行 有效的面谈。2、选择合适的时间和场地进行一对一的面谈， 并预先通知员工。3、准备一些可行的建议，明确考核面谈要达到的目的。4、面谈要点：面谈前的准备：26面谈要点：4、在友善、诚意的气氛下开始面谈，并根据不同 员工的特点和性格与他们进行沟通。 优秀的员工 一直无明显进步的员工绩效差的员工 年龄大、工龄长的员工过分雄心的员工 沉默内向的员工发火的员工5、强调下属可以自由发言。6、面谈时应集中在一些重要和决定性的重点。开始面谈：277、倾听的技巧和表达的技巧等倾听：仔细聆听，先让下属提出自己的计划或改善点等，然后才提出自己的意见。表达：提开放、直接的问题，作出适当的回应。 其他技巧：“我们你们”、“第二手称赞”、“乐于承认失误”等，尽量不作“人比人”的比较非语言沟通技巧 注意：下属提出的想法和不满要仔细倾听。 8、在积极、友善及和谐的气氛中结束面谈。面谈要点：289、结束后尽快整理面谈内容（谈话内容不要公开）：制定的计划跟进要点（考核结果的运用）对下属作出的承诺10、对自己在面谈中的表现作出检讨，即 CAPDo面谈要点：保存有利下次面谈 的开展面谈跟进：29面谈原则n建立、维护彼此间的信任，避免对立和 冲突；n态度坦诚，优缺点并重；n鼓励下属说话，自己认真倾听；n集中绩效而不是性格特征；n集中未来而不是过去；n不要假定要确定。30工作绩效欠佳的员工如何面谈？n集中讨论问题所在，论事不论人；n指出问题的重要性，对团体工作及士 气的影响；n同时找出问题所在原因；n鼓励员工提出解决方法；n确定跟进日期，复查；n对员工表示有信心；n定期跟踪。31激励与赞扬n公开、赞扬n附以实例的明确要求n鼓励参与、建议n跟进效果325、考核的误区：1）宽大效应：由于上司对下属要求过 宽或过严的倾向而造成考核的误差。可能的情况有：无怨言的偏差，完美主义的上司，鞭打快牛 ，盲点效果。332）晕轮效应：指上司根据他对被评 人的一般感觉或印象作出评价，因 而总是对被评人持积极或消极的态 度。可能的情况有：过去的记录，相容性，近期效果，独具某一 项特殊条件的人，员工唱反调，弱队的一员 ，朋友效果。考核的误区：343）趋中误差：由于上司不愿作出 很好或很差的极端评价，而倾向 于“一般”的评价而造成的误差。考核的误区：35三、规则修订情况介绍36新的规则的目标1、检查工作绩效，协助员工改善工作表现，提升工作 业绩和能力；调动员工积极性，建设适应企业发 展战略的人力资源队伍；2、配合目标管理的实施：监控公司经营目标在各层 面上的运作情况，促进员工工作目标与公司经营目标 保持一致，确保公司整体目标的实现； 3、促进各级管理者与员工之间的沟通与交流，形 成积极参与、主动沟通的企业文化，将公司自立、平 等、信赖的核心理念融入行政管理工作当中。 37修订重点： （1）38修订重点： （2）39修订重点： （3）40修订重点： （4）41双向交流表的意义用途：了解员工内在的需求和动机，以便提 供正确的支持与适应的挑战，从而挖掘员 工个人职业发展的潜力。要应用好双向交流表，管理者应能现 实地评价员工职业发展愿望与自身能力是否 相 称，帮助员工作出最适应的选择。同时应协 调 员工个人利益与组织利益。42有效的绩效管理有助您绩效的提高43双向沟通表样本(工人、副班长用)返回44申诉表样本返回45D、E两级比例对比新版规则：旧版规则：返回46“工作成绩”方面的考核项目的改动 （系长以上级别）旧版新版返回47