科研机构的人力资源管理的综述科研机构的人力资源管理的综述张志远张志远（北京师范大学珠海分校 管理学院，珠海 519087）摘要：摘要：我国科研机构现行的人事管理制度是在计划经济体制下形成和发展起来的，沿用的是党政机关单位的管理模式。这种模式在深化科技体制改革的形势下，其不适应和值得改进之处逐渐凸现。国家和省的有关领导和部门已经看到了问题，提出了相应的改革和措施。本文讨论现代人力资源管理问题,提出我国现阶段科研院所在人力资源管理中存在的问题,并重点就体制、激励等人力资源管理相关问题提出建议。关键词：关键词：科研机构；人力资源管理；创新；体制科研院所是我们科技兴国的中坚力量,人才是科研院所赖以生存发展的资本,本文对科研院所的人力资源管理问题进行研究综述,以求在这一问题上做出深入合理的研究。 1.1.人力资源管理理论人力资源管理理论1.11.1人力资源管理概念人力资源管理概念人力资源,就是指在一定时间和空间条件下,劳动力的数量和质量的总和。人力资源管理, 是指为了完成管理工作中涉及人或人事方面的任务所需要掌握的各种概念和技术。也就是运用现代化的科学方法,对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织与调配,使人力、物力保持最佳比例,同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调,充分发挥人的主观能动性,以实现组织目标。1.21.2人力资源管理理论发展人力资源管理理论发展科学管理”基础上的人力资源管理是从“经济人的假设”出发,把人当作机器和工具来理解的,这一理论没有足够重视人的思想、感情、心理需要对行为的影响, 因此“科学管理”基础上的人力资源管理只会通过物质利益诱导、刺激员工提高劳动效率, 只会使员工在监督和控制下处于被动劳动状态。现代人力资源管理则是以“非经济人假设”为理论基础的,以人为中心, 结合科学管理、行为科学和现代管理科学,以满足人们日益增长的物质文化需要为目的。这一理论不仅注意对人力资源管理“量”的管理,满足人的基本物质需要,而且更加注重对人力资源“质”的管理,即对人的行为、人的心理、人的观念、群体价值、群体风气的培养、开发和利用,满足人的精神需要。1.31.3创新工程下的人力资源管理创新工程下的人力资源管理实施知识创新工程,就要建立适合知识创新工程要求的运行机制,收入分配制度则是其中很重要的一项。进入知识创新工程试点的人员与未进入知识创新工程试点的人员相比,其显性收入将有一定的提高,而进入知识创新工程试点的各类人员之间,其显性收入也将有明显的差别。实施知识创新工程,就是要建立适合知识创新工程要求的运行机制,也必须要建立新型的收入分配制度,而新型的收入分配制度其立足点应是:1、收入分配体现社会公平;2、福利货币化,使福利成为收入分配中的一部分;3、收入分配中包括有风险补偿;4、以按劳为主,多种因素为辅进行分配;5、要具备支付能力。考虑到上述的五种因素,在显性收入上便产生了明显的差别。邓小平同志曾指出:”科学技术是第一生产力”,”要尊重知识,尊重人才”,建立新型的收入分配制度就是尊重知识,尊重人才的具体表现。 2.2.科研机构人力资源管理的现状科研机构人力资源管理的现状我国科研单位现行的人事管理制度是在计划经济体制下形成和发展起来的，沿用的是党政机关单位的管理模式，由于长期受计划经济的制约，人才优势没能完全体现出来。而在现今经济全球化的趋势下，科研机构正处于急剧的转型期，其运行模式和组织结构已发生了很大变化，旧有的人力资源管理模式已跟不上时代的要求，主要表现在：管理模式陈旧，论资排辈现象仍然存在；对国家依赖性强，竞争意识差；人浮于事，吃大锅饭的思想比较严重。种种弊端导致人才的严重浪费。2.12.1身份重于岗位身份重于岗位身份主要表现在两个方面：传统的类似政府机关的行政级别和职称序列，前者如局级、处级、科级等，后者如研究员、副研究员等。以上级别或序列是针对具体人而言的，和从事的工作岗位并没有直接关系，体现的是人的一种身份和地位。这并不是问题的关键，关键是这些身份和地位又直接和工资、待遇相联系。按照工资设计的原理，无论是何种工资体系，都要或轻或重地体现具体岗位、岗位上的实际业绩和任职者能力的差异，也就是平时提到的工资设计的3P原则(position，performance，person)那么，身份和地位应该算做哪个P呢？和哪个都有一定的间接关联，但都说不过去。因此，科研院所原来事业单位的薪资体系是重身份、不重岗位和业绩的，虽然对能力因素有一定考虑，但只是和职称、工龄等静态指标挂钩。这就会引导一种可能背离单位目标的行为：拼命地为当官和评职称奋斗，岗位职责是什么？个人的学习行为和单位的整体目标有关联吗？在这种情况下，看到许多科研院所连像样的岗位说明书都没有，也就不足为奇了。2.22.2职业发展通道单一职业发展通道单一和第一个问题相联，传统科研院所的职业发展通道主要是为“当官”者设计的。比如当不上处长就享受不到很多的丰厚待遇，因此，很多本来不适合做管理的人也拼命地往“官道”上挤。应该说，这个问题，在许多改革比较早的单位已经大有改观，如设计双职业通道，干技术的照样可以拿高工资，享受高的待遇，因此也就留住了很多人才，给很多技术人才带来了新的职业成就体验。在实践当中，可能纯做技术的职业通道已经建立起来了，但是，那些不是做具体的科研或开发工作的人却没有得到足够的重视，如职能管理部门的管理人才， “官位”资源是有限的，处长才35岁，底下人再过10年也没戏，这些人的发展动力就会受到抑制。因此，在职能管理部门也要重视专家型人才职业发展通道的设计，才能鼓励所有的人才自我学习和提高，才能加强职能部门的管理能力。2.32.3缺乏系统的职位胜任能力体系缺乏系统的职位胜任能力体系和第二个问题相联，要让多职业发展通道真正发挥激励人才的作用，就必须逐步建立起和单位战略目标及核心能力相一致的职位胜任能力体系。在职业发展通道中，职位任职资格的具体要求是什么？衡量的标准和方法是什么？更高一级职位呢？只有清晰界定职位序列（职位族job cluster）的具体胜任能力差别，才会使职工看到自己奋斗的方向。同时，在评价谁能够胜任高级工程师职位时，也会有一个客观的标准和依据，不至于到时候拍脑瓜拍出来就行了。在这里需要特别强调一点，在企业化管理程度比较高的科研院所， “高级工程师”更多的不是一个职称概念，而是一个职位概念。因此，某某也许戴有“高级工程师”的头衔（不管这个头衔是谁给封的） ，但和能否从事“高级工程师”的工作并没有直接的关系。2.42.4业务考核系统失灵业务考核系统失灵考核对于大多数传统的科研院所来说，不是什么新鲜的管理手段。但是，目前，多数科研院所的考核系统并没有发挥应有的作用。其原因比较复杂，有考核方案设计不合理的问题，更有推行阻力比较大的原因。从考核方案本身来说，存在的主要问题有三：首先，考核目的背离了考核的首要功能。考核的第一功用是落实和沟通岗位责任和工作目标，而实际上，我们可能过分地强调了考核和奖金挂钩及末位淘汰了。这就会人为地强化了人们之间的狭隘的相互比较意识，在很大程度上削弱了科研院所传统的相互协作、奉献的优秀文化的作用。其次，为了变革的需要，引入动态的用人机制对传统的科研院所是必要的，但一定要在绩效目标的设定上下功夫，而不是在“评分系统”技术上下功夫，结果会是本末倒置，打分比制定目标及标准还重要，那就不仅仅是丢掉了考核的首要功能，也很难得出令人信服的考核结果来。再者，在“谁来评价”方面过分强调了360度考核的作用。360度考核的宗旨是360度反馈，即把一个员工的行为表现通过周围人的评价反馈出来，它是为了员工的发展而设计的管理工具。而我们把它用来考核业绩，这是不符合管理的基本原则的。可以借鉴360度的方法来改进业绩考核系统，来贯彻单位的一些战略考虑，但要适可而止，以防过犹不及。从考核推行阻力来看，特别是推行强制分布评价，管理层的压力太大，不忍心或不敢把和自己整天在一起，甚至住在一个院里（还可能是亲戚）十几年的人淘汰了。因此，他们就千方百计地回避矛盾或者干脆抵制这种考核方案2.52.5组织结构不适应发展战略的需要组织结构不适应发展战略的需要一方面，传统科研院所的发展战略需要尽快明确，另一方面，要依据新的战略及时调整原有的笨重的组织结构。第一个问题对有些单位来说仍然是个首要问题：是搞高科技，还是搞生产加工？军品和民品的位置如何摆正？然后才是第二个问题：“机关”和“研究室”或“所”等二级单位的管理关系是什么？各职能部门的使命和具体职能都是什么？从现实情况来看，这些问题在一定程度已经得到解决，但是，僧多粥少的现状也是个大问题，明显岗少人多，就只好因人设岗，也就只好人浮于事，相互扯皮，协调会不断，管理效率下降也就顺理成章。这个问题不好一下子解决，尤其是对事业单位向企业转的科研院所来说就更难了。解决不了人多的问题，会对人力资源管理与开发带来很大的制约。以上五个问题之间联系紧密，只解决其中一两个问题是起不了多大作用的，要整体思考，根据各单位的实际情况采取分步到位的具体实施办法。3.3.关于完善科研机构人力资源管理的几关于完善科研机构人力资源管理的几 点建议与对策点建议与对策3.13.1宏观方面宏观方面3.1.13.1.1明确人力资源管理计划明确人力资源管理计划对于社会转型期的中国，各种问题层出不穷，给科研机构带来了各种各样的研究课题，科研机构必须对这些动态的变化进行科学的预测和分析，制定出必要的人力资源政策和措施，以确保机构对人力资源需求的如期实现，且要创造良好的条件，充分发挥每个人的积极性和创造性，使每个人都得以提高自己的工作效率，提高机构的效益，使组织的目标得以实现，确保机构和个人都能得到长期的利益。与此同时，人力资源计划要切实关注机构中每个人在物质、精神和业务发展等方面的要求，并帮助他们在实现机构目标的同时实现个人的目标，这两者都必须兼顾，否则就无法吸引和招聘到机构所需要的人才，也难以留住本机构内已有的人才。3.1.23.1.2综合合理利用人力资源综合合理利用人力资源明确了计划目标后，接下来就要求机构懂得如何合理地使用人才，这就要求人力资源部门要知人善任。任何一个科研机构都像一个国家一样，要完成组织的战略目标，需要各方面的人才，需要调动各方面人才的积极性，需要协调各方面人才的工作，这就有一个综合利用人力资源的问题。要解决综合利用人才的问题，具体地说：1.要科学地配置各个方面的人才，如科研机构专业结构是怎样的，需要多少一般专业研究人员，需要多少高级研究人员，需要多少科技带头人。2.各种人才的知识结构、年龄结构比例是否合理、科学，即在知识技能上要注意高、中、低的科学搭配，在年龄上要注意老、中、青的合理结合，使机构能拥有稳定的科研中坚力量，并能保持一定数量的后备人员。3.要对每一类型的人提出明确的工作要求，给他们提出具有挑战性的工作，要针对他们不同的情况，给予培养、提高和晋升的机会，使每个人都能在自己的工作岗位上发挥自己最大的潜能，真正做到人尽其职、人尽其才，使自己的才华在为组织目标的实现过程中得以充分发挥。3.23.2微观方面微观方面3.2.13.2.1完善人才流动和使用制度完善人才流动和使用制度人才的流动和使用在人力资源的科学管。理中有着重要的意义，合理地使用人才和促进人才的流动有利于发挥每个人的潜力。一个人只有在适当的工作岗位上才能充分施展才华，人才流动只是个体寻找适当工作岗位的一条重要途径，更重要的是人才流动能促使科技成果的交流，有助于整体科研水平的提高。 “能进能出”问题是科研机构人事制度改革的核心。目前，按国务院办公厅转发人事部关于在事业单位试行人员聘用制的通知 （国办发【2002】35号）文件规定，事业单位开始试行人员聘用制。此举为加快科研单位人事制度改革迈进了重要的一步。但是，真正公平竞争、能上能下、能进能出的制度尚未形成，根本问题是：技体制改革配套措施不到位， “出”的问题尚未解决。要真正解决能进能出的问题，首先，要加快人才队伍的社会化、市场化、法制化建设。例如，政府要协调解决好科研单位人员的退休养老保险、医疗保险、