ERP项目的简炼咨询2005/02/19www.wudier.com顾问式营销的套路：建立沟通共识顾问式营销的套路：建立沟通共识引言n提问uCPU最高主频？u照相手机的最高相素？u科技在进步，社会在进步，我们与去年同期相比有哪些进步？u还是相对退步了？n所以要抓紧一切机会学习和提高！n讲个故事“00544”n谁能复述一遍？n学习就象复述故事，必须贪婪、警觉地猎取有用信息，要做到 “雁过拔毛”n学习是一种高强度的劳动，一定要用心珍惜机会前言n企业信息化的目标？u为什么买ERP？u发展速度管理水平的提高，担心出乱子，控制不住企业运作u提升差异化竞争能力广东跑客户的心得n产业升级、管理提升(ERPPDM/SCM)nERP采购的定位？u行医还是卖药？u企业购买的不是软件， 而是一套自身管理问题的解决方案n企业诊断的过程就是咨询的过程，就是顾问式销售的过程n有些企业的ERP项目相对规模较大，供应商也要提升档次，对 供应商提出了更高的专业性要求咨询议 程 .n常规套路n(售前)咨询式沟通的套路n引导(售后)实施套路n基本技巧常规套路n宏观理念形势要求n中小企业信息化的核心思路uIT规划必须符合企业竞争策略u反向思维的信息化u基础信息化4+1个核心管理问题（对帐、销售承诺、物料 占用、生产控制、成本核算）n强调效益和价值汽车行业的竞争国内汽车行业毛利数据国内汽车行业毛利数据国外汽车行业毛利数据国外汽车行业毛利数据n n毛利水平比较？毛利水平比较？n n纯利水平比较？纯利水平比较？n n竞争环境的生存线？竞争环境的生存线？信息化策略须符合竞争策略n天思经理人ERP实施推广的反向思维找出问题，解决问题u信息化范畴很广，企业管理基础相对薄弱，建议企业根据自身竞 争策略，选取信息化手段中的对应部分，来促进竞争策略的落实u案例：TCL家电销售网络信息化方向的调整，TV三巨头2001年数据联想信息化由被动治乱到主动改善竞争能力，2002年vs DELL数据n几句名言u“人才是企业的支柱，信息是企业的生命”u“知己知彼，百战不殆”n天思经理人ERP首先帮助解决“知己”的问题u为什么西方国家与我们规模相同的工厂， 在更高的劳动力成本情况下， 却得到了更低的产品成本？u你知道吗，自己企业的经营管理有多大改善潜力？案例：北京一企业老总的目标企业管理价值的图表解析企业管理价值的图表解析n应收帐款周转天数（实际）n库存周转天数n应付帐款周转天数（实际）应收帐款应收帐款销售收入销售收入 365365天天= = =384384 20002000 365365天天 = = 70 70 天天库存金额库存金额销售成本销售成本 365365天天= = =263263 12001200 365365天天 = = 80 80 天天应付帐款应付帐款销售成本销售成本 365365天天= = =9999 12001200 365365天天 = = 30 30 天天n相关关键要素u经营性现金周期公司收到货款和服务费之前，库存和其他流动资 产（主要是应收账款）占用现金的时间u完成1元销售需要投入的现金u每1元销售收入为公司带来的新增现金流入经营性现金周期经营性现金周期 150150天天库存天数库存天数 8080天天 应收账款回款天数应收账款回款天数 7070天天应付账款应付账款 付款天数付款天数 3030天天资金被占用的时间资金被占用的时间 120120天天收到库存支付库存货物售出收到货款企业管理价值的图表解析企业经营的财务指标分析n n数据说明数据说明uu经营经营费用占用时间费用占用时间按照均匀 支出，对半分摊周转时间uu每一元销售收入中成本占用每一元销售收入中成本占用 的现金的现金需扣掉应付帐款带来 的节省uu每一元销售收入中经营费用每一元销售收入中经营费用 占用的现金占用的现金按均匀支出假设 ，实际只需要一半金额uuSFGSFG的计算是按照自我滚动 原则，用每个周转周期的利 润除以销售资金的占用uu年年SFGSFG又考虑了年周转次数 的因素 = 单圈SFG* 年周转圈数n n提高利润率的努力目标在如提高利润率的努力目标在如 下指标：下指标：u应收帐款、库存、应付帐款 、销售成本、资金占用杠杆杠杆1 1： 周转时间降周转时间降6%6% 年利率增长年利率增长20.17%20.17% 增幅提高：增幅提高：8%8%杠杆杠杆2 2： 销售成本和费用销售成本和费用降低降低 1%1% 年利率增长年利率增长24.54%24.54% 增幅提高：增幅提高：32%32%杠杆杠杆3 3： 售价提高售价提高1.5%1.5% 年利率增长年利率增长24.15%24.15% 增幅提高：增幅提高：29%29%原原 指指 标标 . .年利润率增长：年利润率增长：18.58%18.58%企业管理价值的图表解析企业管理价值的图表解析改善管理的目标及IT对策n降低库存占用时间u设计响应时间u物料准备时间u加工时间u外协厂响应时间u成品安全库存占用 及交货时间n减少应收账款 占用时间n降低采购成本n降低经营费用n提高销售收入n nPDMPDM（含（含CAPPCAPP）n nERPERP之生产物流管理之生产物流管理n nERPERP之生产计划组织管理之生产计划组织管理n nERPERP之之销售核算销售核算n nSCMSCMn nDRPDRPn nCRMCRMn nOAOA周转数据nIDC资料：2002年u美国、德国企业流动资产周转率为 8次/年u日本为 7次/年n中国2002年工业企业流动资产周转率为1.8次/年 （机械1.5，钢铁1.8，化工1.8，医药1.2，电子1.9）n您企业的周转率是多少？u与行业平均水平相比如何？u与主要竞争对手相比如何？ 讲到这里讲到这里 最容易触动最容易触动 用户心理用户心理新白云机场的故事企业基本管理问题的引子n新白云机场的确很漂亮。早早到达，在B106廊桥等着登机n还剩45分钟起飞，附近只有4人，不禁心里发毛，赶紧询问u正巧遇到一个身穿马甲，手拿卷宗袋的飞行控制中心小伙儿，用手指着远处一架 飞机说“飞机在B129廊桥呢？”u可是B106的指示牌上明确地写着航班信息：CZ3851飞浦东u但是马甲小伙儿说肯定在B129，我准备再找人确认一下就去B129，廊桥登机服 务员说不清楚n此时，又来了几位乘客，气喘吁吁地说“刚从B129走过来，路途非常遥远， 走了15分钟，那边没有服务员也没有登机信息”n正在我迟疑时，大部队纷纷从B129过来了，原来他们的登机牌打印的登机 口是B129，却被那边的服务人员支到B106来了nB106停的飞机是去合肥的，但登机信息没有显示，不断有去合肥的乘客慌 慌张张跑来登机n服务人员还是搞不清楚，已经过了起飞时间，晚点是肯定的了。于是混乱发 生了“赔偿”、“退票”n这时马甲小伙儿说飞机调换了，原来在B106，现在肯定在B129。他们部门 负责飞行控制，他是来通知驾驶员准确行程的；但地面值机部门一直不知情 ，只有登机牌上的登机口信息从B106变为B129，却造成了更大的混乱。n都是信息不共享惹的祸！经理人ERP最根本的几个管理价值点 企业常见的管理问题n内控问题（对帐）：对所有出入库物流业务能够在财务上及时反映出来， 使采购、销售、仓储、财务之间能够同步共享信息u杜绝内部投机行为和隐患u最大幅度降低应收帐款的占用及风险n客户服务问题：销售、采购部门与仓储、质检、制造部门之间能够同步共 享业务信息和库存信息，杜绝动态供销经营活动中的混乱和扯皮现象n生产物料问题：对生产计划、物料需求计划做有效的组织与安排，并能有 序协调因为生产能力而引起的计划瓶颈，以及因为紧急插单引起的计划瓶 颈问题u针对部件（而非台套）组织材料，最大限度降低动态物料占用u按照工序（而非订单）安排领料，最大限度降低在制品占用n生产控制问题：对大量多变的订单生产提供有效排产及插单管理，以及具 体加工过程的管控，提高计划有效性，合理利用资源，提高生产效率u生产计划的制定与调整u车间加工的管理n成本问题：准确地核算各项成本销销 售售 型型 企企 业业生生 产产 型型 企企 业业内控问题销售核算的业务关系u合同项目发货的关系为一对多u合同、收款、发票间的关系为多对多u合同、收款、发货、发票间关系复杂，且动态变化u只有通过集成的IT系统，才能明确业务细节和关系合同项目项目项目发货发货合同收款发票交易形式复杂交易形式复杂零售、批发、代销、赊销、直销、易货结算方式多样结算方式多样CashCash、帐期、承兑、帐期、承兑、返扣、价保、发票给返扣、价保、发票给第三方、三角债抵冲第三方、三角债抵冲销售核算失控的问题物流业务的资金流核算失控n对帐及帐龄问题u内部：帐、货、钱不能同时一一对应u外部：发货、回款、发票及合同/订单执行情况不能与客户一一对应u应收款的成因、帐龄、代价搞不清楚u案例：山东某线路板厂、TCL（赊销）、浙江星星（代销）u核算信息对销售经营是至关重要的！n内部投机和管理失控问题u真实库存？体外循环？u物流业务在财务上的体现，资金流对物流的控制？u真实销售信息与批次价格调整间的时间差u用A产品回款冲B产品销售业绩uu案例：厦华、海尔n“斯达造纸”信息化案例的实质成果堵漏洞n经理人ERP的对策：物流业务自动同步生成财务管控信息问题的关键在于问题的关键在于 管理分散，信管理分散，信 息不集成息不集成他山之石：联想集团信息化的经验总结n我们如何看待 现行的财务系 统呢？n我们如何建立 一个实时控制 的业务体系呢？针对财务软件公司 “财务业务一体化财务业务一体化”销售服务问题n常见困惑u销售接订单时不敢准确承诺交货时间、数量、价格u订单执行过程中无法准确回答客户关于订单进度的疑问n解决困惑的根本是需要及时了解相关部门的业务动态u生产的排产与加工情况？u采购的执行情况？u现有库存及可用情况？u外协加工的用料及执行情况？n问题的关键u销售很难了解各部门的信息u各部门自己都不能及时掌握动态的业务变化信息n天思经理人ERP通过建立部门间业务信息的集成流程， 实现了同步共享，从根本上解决问题制造物料管理问题n存货管理，控制成本u材料占产品成本的比率，一般70%n材料组织管理u表象企业仓库管理很好台帐很清楚，货物码放整齐盘点准确u问题该断货还断货，该积压还积压！u根源动态的重复！孤立的信息！ERPERP信息集成丰富了库存台帐的信息量信息集成丰富了库存台帐的信息量信息来源 帐面记录 盘点、物料需求计划 现有库存量、预计库存量 销售合同签定下达 已分配量（销售成品） 生产计划下达 已分配量（生产用原材料） 生产或采购定单下达 计划接受量 物料主文件 安全库存量 成本系统 库存价值 质检报告未出 不可动用量共享预计的信息当前/预计记录提示信息资金信息制造管理n企业综合资源的协调和管理u仓库的存货数量u采购的在途数量u销售、生产的已确认分配数量u车间在制数量/工位库存数量u待检验数量un计划方式转变u按 “台套” 按 “部件”u案例：大连机车厂车间内的曲轴13000套 1.0E10000件 1.0X11000件 1.0A11100件 1.0C11110m2 1.0O0123结构层次独立需求件相关需求件11200 D件 4.0R12100m3 0.212000件 4.0B11210 Pm3 0.2方桌桌面桌腿面框板材方木1螺钉胶油漆方木2销产供产品结构树产品结构树ERPERP的解决思路的解决思路摘自陈启申先生讲座X510152025交货日期时 间ABE(2)时间坐标上的时间坐标上的产品结构产品结构MRP：简化的网络计划期量标准的新概念CD(4)(5)O (3)P(2)R(