哲理故事和 管理定律猴子试验 科学家将四只猴子关在一人密闭房间里，每天喂很 少食物，让猴子饿得吱吱叫。几天后，实验者在房 间上面的小洞放下一串香蕉，一只饿得头昏眼花的 大猴子一个箭步冲向前，可是当它还没有拿到香蕉 时，就被预设机关所泼出的滚烫热水烫得全是伤， 当后面三只猴子依次爬上去拿香蕉时，一样被热水 烫伤。于是众猴子只好望“蕉”兴叹。 几天后，实验者换了一只新猴子进入房内，当新猴 子肚子饿得也想去吃香蕉时，立刻被其他三只老猴 子制止，并告知有危险，千万不可尝试。实验者再 换一只猴子进入房间内，当这只猴子想吃香蕉时， 有趣的事情发生了，这次不仅剩下的三只猴子制止 它，连没被烫过的半新猴子也极力阻止它。 实验继续着，当所有猴子都已换过之后，没有一只 猴子曾经被烫过，上头的热水机关也取消了，香蕉 唾手可得，却没有一只猴子敢前去享用。猴子试验企业禁忌经常故老 相传，虽然事过境迁、 环境改变，大多数的组 织仍然恪守前人的失败 经验，平白错失大好机 会！青蛙实验 19世纪末，美国康乃尔大学做过一次有名的青 蛙实验。他们把一只青蛙冷不防丢进煮沸的油 锅里，在那千钧一发的生死关头里，青蛙用尽 全力，一下就跃出了那势必使它葬身的滚烫的 油锅，跳到锅外的地面上，安全逃生 半小时后，他们使用同样的锅，在锅里放满冷 水，然后把那只死里逃生的青蛙放到锅里，接 着用炭火慢慢烘烤锅底。青蛙悠然地在水中享 受“温暖”，等到它感受觉到热度已经熬不住 ，必须奋力逃命时，却发现为时已晚，欲跃乏 力。青蛙全身瘫痪，终于葬身在热锅里。青蛙实验一个企业，必须能够应对不 断变化的社会环境，管理者更 要有深远而犀利的洞察力，让 企业始终保持高度的竞争力， 节不可在浑浑噩噩中度日，更 不可躲避在暂时的安逸中。如 果管理者与企业对环境变化没 有高度警觉，企业最终会面临 这只青蛙一样的下场。老鹰的再生 老鹰是世界上寿命最长的鸟类。 它一生的年龄可达70岁。 要活那么长的寿命，它在40岁时必须做出困难 却重要的决定。 当老鹰活到40岁时，它的爪子开始老化，无法 有效地抓住猎物。 它的喙变得又长又弯，几乎 碰到胸膛。它的翅膀变得十分沉重，因为它的 羽毛长得又浓又厚，使得飞翔十分吃力。 它只有两种选择 ：等死，或经过一个十分痛苦 的更新过程。老鹰的再生 150天漫长的操练。 它必须很努力地飞到山顶。 在悬崖上筑巢，停留在那里，不得飞翔。 老鹰首先用它的喙击打岩石，直到完全脱落， 然后静静地等候新的喙长出来。 它会用新长出的喙把指甲一根一根的拔出来。 当新的指甲长出来后，它们便把羽毛一根一根 的拔掉。 5个月以后，新的羽毛长出来了。 老鹰开始飞翔，重新得以再过30年的岁月！ 老鹰的再生 在我们的生命中，有时候我们必须做 出困难的决定，开始一个更新的过程 。 我们必须把旧的习惯，旧的传统拋弃 ，使我们可以重新飞翔。 只要我们愿意放下旧的包袱，愿意学 习新的技能，我们就能发挥我们的潜 能，创造新的未来！ 我们需要的是自我改革的勇气与再生 的决心钓螃蟹 钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃 蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为 只要有一只想往上爬，其他螃蟹便会纷纷攀附 在它的身上，结果是把它拉下来，最后没有一 只出得去。 组织中也应该留意与去除所谓的“螃蟹文化”。 企业里常有一些分子，不喜欢看别人的成就与 杰出表现，天天想尽办法破坏与打压，如果不 予去除，久而久之，组织里只剩下一群互相牵 制、毫无生产力的螃蟹。 “刺猬”法则: 两只困倦的刺猬，由于寒冷而拥在一起。 可因为各自身上都长着刺，于是它们离开 了一段距离，但又冷得受不了，于是凑到 一起。几经折腾，两只刺猬终于找到一个 合适的距离：既能互相获得对方的温暖而 又不致于被扎。 “刺猬”法则就是人际交往中的“心理距离效 应”。领导者要搞好工作，应该与下属保持 亲密关系，这样做可以获得下属的尊重。 与下属保持心理距离，避免在工作中丧失 原则。三只鹦鹉 一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标 ：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。另 一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言 ，售价四百元。该买哪只呢？两只都毛 色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转， 拿不定主意。结果突然发现一只老掉了 牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元 。这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不 是会说八门语言？店主说：不。这人奇 怪了：那为什么又老又丑，又没有能力 ，会值这个数呢？店主回答：因为另外 两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。 三只鹦鹉印象中的优秀管理者好像一定要是 能力非常全面的人，其实不然，真正 的领导人，不一定自己能力有多强， 只要懂信任，懂放权，懂珍惜，懂择 ，管理并团结自己的下级，就能更好 地利用在某些方面比自己强的人，从 而自身的价值也通过他们得到了提升 。相反许多能力非常强的人却因为过 于完美主义，事必躬亲，什么人都不 如自己，最后只能做最好的攻关人员 ，销售代表，成不了优秀的领导人。 三只鹦鹉管理就是你不做事， 让别人做事，让别人去 做你自己想做的事情， 怎么样让别人去做，并 且别人愿意去做！ 老鹰和鸭子 老鹰和鸭子虽然从表面上看有很多相似的地方 ，但从本质上它们却是两种截然不同的动物。 老鹰并不会有太多的鸣叫，它们在高空盘旋注 视四面八方，用犀利的目光追寻猎物，并以最 快的速度捕获猎物；而鸭子却只能在水面上生 活；它们几乎没有任何能力去争取什么。 同时，鸭子整天都会嘎嘎叫，换句话说，除了 只会嘎嘎叫以外，它什么都不做。在处理问题 时，这不是一个很好的办法，因为那是光说不 练，缺乏执行力，于事无补。老鹰和鸭子在公司里，我们要懂得辨识老 鹰和鸭子，只会嘎嘎叫的鸭子，通 常都会找一些理由及借口来掩饰自 己的错误及无能，好一点的鸭子会 将问题反映出来，老鹰不仅会主动 去发掘问题，而且还会主动寻求最 快的且最有效率解决问题的方法， 所以对公司的贡献度也最大。因此 对于识货的老板来说，拥有一只老 鹰远胜过拥有十只甚至更多的鸭子 。 老鹰喂食 老鹰是所有鸟类中最强壮的种族 ，根据动物学家所做的研究，这可 能与老鹰的喂食习惯有关。老鹰一 次生下四五只小鹰，由于它们的巢 穴很高，所以猎捕回来的食物一次 只能喂食一只小鹰，而老鹰的喂食 方式并不是依平等的原则，而是哪 一只小鹰抢得凶就给谁吃，在此情 况下，瘦弱的小鹰吃不到食物都死 了，最凶狠的存活下来，代代相传 ，老鹰一族愈来愈强壮。 老鹰喂食 这是一个适者生存的故 事，它告诉我们，“公平”不 能成为组织中的公认原则， 组织若无适当的淘汰制度， 常会因小仁小义而耽误了进 化，在竞争的环境中将会遭 到自然淘汰。两熊赛蜜 黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生 。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂 。有一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的 蜜多。 黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对 花的“访问量”。于是它买来了一套昂贵的 测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。在它看 来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量 。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂 的工作量；同时，黑熊还设立了奖项，奖 励访问量最高的蜜蜂。但它从不告诉蜜蜂 们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂 比赛访问量。 两熊赛蜜 棕熊与黑熊想得不一样。它认为蜜蜂能 产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花 蜜-花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。于是它 直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看 谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩 效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜 的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量， 并把测量结果张榜公布。它也设立了一套 奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。 如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那 么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。 一年过去了，两只熊查看比赛结果， 黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。 两熊赛蜜 黑熊的评估体系很精确，但它评估 的绩效与最终的绩效并不直接相关。黑 熊的蜜蜂为尽可能提高访问量，都不采 太多的花蜜，因为采的花蜜越多，飞起 来就越慢，每天的访问量就越少。另外 ，黑熊本来是为了让蜜蜂搜集更多的信 息才让它们竞争，由于奖励范围太小， 为搜集更多信息的竞争变成了相互封锁 信息。蜜蜂之间竞争的压力太大，一只 蜜蜂即使获得了很有价值的信息，比如 某个地方有一片巨大的槐树林，它也不 愿将此信息与其他蜜蜂分享。 两熊赛蜜 而棕熊的蜜蜂则不一样，因为它 不限于奖励一只蜜蜂，为了采集到 更多的花蜜，蜜蜂相互合作，嗅觉 灵敏、飞得快的蜜蜂负责打探哪儿 的花最多最好，然后回来告诉力气 大的蜜蜂一齐到那儿去采集花蜜， 剩下的蜜蜂负责贮存采集回的花蜜 ，将其酿成蜂蜜。虽然采集花蜜多 的能得到最多的奖励，但其他蜜蜂 也能捞到部分好处，因此蜜蜂之间 远没有到人人自危相互拆台的地步 。 两熊赛蜜 激励是手段，激励员工之间竞争 固然必要，但相比之下，激发起所 有员工的团队精神尤显突出。 绩效评估是专注于活动，还是专 注于最终成果，我们须细细思量。 由于乐队指挥者的指挥才能不同 ，乐队也会作出不同的反响：或者 演奏得杂乱无章，或者表现出激情 与才华。 鲶鱼效应 西班牙人爱吃沙丁鱼，但沙丁鱼非常娇 贵，极不适应离开大海后的环境。当渔民们 把刚捕捞上来的沙丁鱼放入鱼槽运回码头后 ，用不了多久沙丁鱼就会死去。而死掉的沙 丁鱼味道不好销量也差，倘若抵港时沙丁鱼 还存活着，鱼的卖价就要比死鱼高出若干倍 。为延长沙丁鱼的活命期，渔民想方设法让 鱼活着到达港口。后来渔民想出一个法子， 将几条沙丁鱼的天敌鲶鱼放在运输容器里。 因为鲶鱼是食肉鱼，放进鱼槽后，鲶鱼便会 四处游动寻找小鱼吃。为了躲避天敌的吞食 ，沙丁鱼自然加速游动，从而保持了旺盛的 生命力。如此一来，沙丁鱼就一条条活蹦乱 跳地回到渔港。 鲶鱼效应 这在经济学上被称作“鲶鱼效应”。 其实用人亦然。一个公司，如果人 员长期固定，就缺乏活力与新鲜感，容 易产生惰性。尤其是一些老员工，工作 时间长了就容易厌倦、疲惰、倚老卖老 ，因此有必要找些外来的“鲶鱼”加入公 司，制造一些紧张气氛。当员工们看见 自己的位置多了些“职业杀手”时，便会 有种紧迫感，知道该加快步伐了，否则 就会被Kill掉。这样一来，企业自然而 然就生机勃勃了。 鲶鱼效应 当压力存在时，为了更好 地生存发展下去，惧者必然 会比其他人更用功，而越用 功，跑得就越快。 适当的竞争犹如催化剂 ，可以最大限度地激发人们 体内的潜力。 逃离高笼的袋鼠 有一天动物园的管理员们发现袋鼠从笼子里跑出 来了，于是开会讨论，一致认为是笼子的高度过 低，从而导致袋鼠从笼子里跳了出来。所以他们 决定将笼子的高度由原来的十公尺加高到二十公 尺。谁知第二天，他们发现袋鼠依旧能够跑到外 面来，所以他们又决定再将高度加高到三十公尺 。 然而，沒料到第三天居然又看到袋鼠全跑到外 面，于是管理员们大为紧张，决定一不做二不休 ，索性将笼子的高度加高到一百公尺：“嘿嘿，这 下子看你还能不能跳出如来佛的神掌？” 第四天，神了，袋鼠还是从笼子里跑了出来， 而且，还在与它们的好朋友长颈鹿聊天呢。“你们 看，这些人会不会再继续加高你们的笼子呢？”长 颈鹿问。 “很难说，”袋鼠说：“如果他们再继续忘记关门 的话！” 逃离高笼的袋鼠 事有“本末”、“轻重”、“缓急 ”，关门是本，加高笼子是末， 舍本而逐末，当然就不得要领 了。管理是什么？管理是抓事 情的“本末”、“轻重”、“缓急” 。 其实我们只要界定问题，把 问题简单化、明确化、重要化( 即判断出问题的重要性)，那么 问题就解决了一半。蝴蝶效应 1979年12月，洛伦兹在华盛顿的美 国科学促进会的一次讲演中提出：一 只蝴蝶在巴西扇动翅膀，有可能会在 美国的德克萨斯引起一场龙卷风。他 的演讲和结论给人们留下了极其深刻 的印象。从此以后，所谓“蝴蝶效应” 之说就不胫而走，名声远扬了。 “蝴蝶效应”之所以令人着迷、令人 激动、发人深省，不但在于其大胆的 想象力和迷人的美学色彩，更在于其 深刻的科学内涵和内在