中国石油新疆培训中心在在 复复 杂杂 多多 变变 的的 环环 境境 中中 如如 何何 办办 好好 一一 件件 事事！*第一章:绪论什么是项目 什么是项目管理 项目资源 国际项目管理发展 中国项目管理状况 项目管理知识体系*项目定义 定义：定义：项目是为完成某一独特的产品和 服务所做的一次性努力。 一次性一次性项目有明确的开始时间和结束时间。当项 目目标已经实现，或因项目目标不能实现而项目被终 止时，就意味着项目的结束。 独特性独特性项目所创造的产品或服务与已有的相似产 品或服务相比较，在有些方面有明显的差别。项目要 完成的是以前未曾作过的工作，所以它是独特的。*项目基本属性：过程的一次性 运作的独特性 目标的确定性 组织的临时性和开放性 成果的不可挽回性*项目管理 定义定义:项目管理是在项目活动中运用知识、技能 、工具和技术，以满足和超过项目干系人对项 目的需求和期望。 项目管理就是把各种资源应用于项目，以 实现项目的目标。*资源 资源: 一切具有现实和潜在价值的东西 自然资源和人造资源，内部资源和外部资源，有形 资源和无形资源 人力和人才(man)、材料(material)、机械 (machine)、资金(money)、信息(message)、科 学技术(method of S （3）财务可行性； （4）经济可行性; （5）环境和社会可行性; （6) 风险和不确定性。*评估一项方案的可行性 需要注意财务和技术因素-“硬”的可以计量 的方面,也要注重其他“软”的因素. 软性系统分析(Soft Systems Analysis,简称 SSA)是对数量和事实的“硬”信息之外的信息 进行处理的一种方法.SSA可以在一项研究的初 期用来识别任何评估需要考虑的交互作用. SSA所使用一种有用的特殊方法是丰富图画分 析法(RICH Picture Analysis),这是对一种形 式展开的完整分析:它识别问题领域、结构、 过程及政治、心理和社会因素。*技术可行性 评价技术是否成熟； 希望达到的目标在现有技术条件下是否 可能实现.*财务可行性 对一个特定的项目进行资源投资是否值 得？如何获得值得的回报？ 如果投资资源有几种备选的机会，那一 种会带来最佳回报？*成本收益分析 （Cost-Benefit Analysis)成本成本收益分析收益分析： 该项目计划中的生命期评估项目的成本，包括 采购、建设、保养、维修、运行成本、退役； 在其设计中的生命周期内，评估项目的收益。无形成本无形成本收益分析：收益分析：某些成本和收益不易于转 化成财务术语。一次成本一次成本收益分析不仅考虑潜在项目的收益分析不仅考虑潜在项目的 财务可行性，而且需要考虑无形成本和收益。财务可行性，而且需要考虑无形成本和收益。*相关概念和信息1固定成本固定成本： 对一项资产的基本收购价格； 在安装和使用一项使用资产时以及把它投入正 常工作状态使招致的任何额外成本。 可变成本可变成本: :在一个项目中不是为了收购或增加资产而招致 的任何成本。可变成本是作为日常经营部分 而在一个持续基础上发生的，这些需要包括计 划中的维护和修理成本，替换磨损部件以及类 似的成本。*相关概念和信息2管理费包括： 行政费用，如租金和费用、职员薪金、主要的 和其他的服务、保险、文具等等； 普通管理人员的薪水和费用； 行政机构、机器和家具上的折旧。 财务成本：财务资源的使用本身所花费的金钱。 它们通常是项目投入的资金必须支付的利息， 除非项目收益把这些余额还清。为判断项目建议在经济上是否可行，可用融资成为判断项目建议在经济上是否可行，可用融资成 本百分比费用与项目赢利能力的计算值相比较本百分比费用与项目赢利能力的计算值相比较。*相关概念和信息3机会成本机会成本取下列最高的成本： 借来的资金所要支付的利息； 如果投在其他具有最佳优势的地方，该资金所 获得的利益； 企业当前投资汇报。如果一个建议的评估显示潜在的回报超过如果一个建议的评估显示潜在的回报超过 了机会成本，从财务角度看，其可行性不会有了机会成本，从财务角度看，其可行性不会有 什么疑问。什么疑问。*环境和社会因素 环境方面：一个组织的现在和潜在客户 宁愿购买对环境无害的产品而不是有害 产品，或者从股东或雇员的角度看，健 康和安全法规也强制人们考虑环境问题 。 社会因素：项目、过程或产品对就业、 工人和公众健康、安全、民族文化、伦 理道德的影响。*高风险建议书 如果新奇要素在一个项目中占优势，潜在的成本变化 应该被看作一种风险。包含了研究、开发或不成熟技 术的建议书比诸如土木建设工程这样成熟的领域有更 高的风险。 存在三方面的风险： 1、规模； 2、技术的成熟； 3、结构的复杂性。 项目越大，风险也越大。规模的增长往往意味着复杂 性的增加，包括行政管理参与者之间的等等复杂性。*可行性研究报告的内容：（1）实施要点； （2）项目背景和历史； （3）市场和生产能力； （4）原材料投入； （5）项目的设计； （6）项目投产后的组织结构和管理费； （7）人力； （8）项目执行； （9）财务和经济评价。*国家计委：工业项目可行性研究报告 1、总论 2、需求预测和拟建规模 3、资源、原材料、燃料及公用设施情况 4、设计方案 5、建厂条件与厂址方案 6、环境保护 7、企业组织、劳动定员和人员培训 8、实施进度建议 9、投资估算和资金筹措 10、社会及经济效果评价*项目选定1. 机会研究: 进行具体可行性研究前 的预备性调查研究。2. 项目选定社会的某种需要可以通过多种不同的项 目来满足。个人和组织可能会同时识别出多个项目 ，需对这些项目设想进行筛选项目 选定。*决策者的思考决策者的思考*规划过程各子过程及其相互之间的联系项目规划过程依赖性的过程（必要时反复进行）活动排列活动时间 估计费用估算活动定义资源规划范围规划项目分解制定进度计划费用计划 项目规划质量规划组织规划应对措施风险量化风险识别交流沟通 规划询价规划采购规划人员招收初始过程控制过程到执行过程辅助过程辅助过程*项目计划执行保 证 性 过 程信息分发团队建设询价和招标资源选择合同管理质量保证范围核实执行过程控制过程计划 过程控制 过程*控制过程进展报告整体控制保 证 性 过 程范围变更控制进度控制成本控制质量控制风险控制计划 过程收尾 过程执行 过程*收尾过程范围核实行政收尾合同收尾控制 过程*第四章项目整体管理项目计划制定1、依据其他计划历史信息组织方针约束条件假定法律规范2、工具和技术项目计划编制的 方法项目干系人的技 能和知识项目管理信息系 统3、结果项目计划详细依据*组织方针任何与项目有关的组织都有正式或非正式 的方针，这些方针的影响应当予以考虑。一般 予以考虑的组织方针包括，但不限于： 质量管理过程检查，不断改进的目标 。 人事管理聘用的指导方针、雇员表现 评审。 财务控制报告时间、规定的花费和支 出审查、会计准则、标准合同条款。*项目计划项目计划通常包括如下内容： 项目章程 项目管理方法和策略描述 范围说明 执行控制工作分解结构的人 费用估算、计划开始时间和结束时间 进度和成本执行情况测量基准计划 主要里程碑和每个目标的实现日期 关键的或所需人员 主要风险，包括约束条件和假定，以及各自计划的应对措施。 辅助管理计划 未解决事宜和未定的决策 组织结构图*项目章程(项目手册) 项目章程是正式确认项目存在的文档，它应该 直接或参见其它文件以包括以下文件： 项目要满足的商业需求. 产品或服务描述. 项目章程应当由项目以外的负责人发布，其地 位根据项目的需要而定。项目章程授权项目经 理为项目活动使用组织资源的权利。 当项目在合同环境下执行时，所签定的合同常 被作为卖方项目章程的重要组成部门。*项目计划实施1、依据 项目计划 详细依据 组织的方针 纠正措施2、工具和技术 一般管理技术 产品所需的技能和 知识 工作授权体系 执行情况检查例会 项目管理信息系统 组织程序3、结果 工作结果 变更申请*项目计划实施的工具和技术11、一般管理技术。诸如领导 、沟通和谈判等一般管 理技术对有效的项目计划实施来说是必不可少的。 2、产品所需的技能和知识。 3、工作授权体系。工作授权体系是批准项目工作的 一个正式程序，用来确保按着恰当的时间、合适的 顺序完成工作。典型的授权形式是开始某具体活动 或工作包的书面授权。授权体系的设计应使得提供 的控制与控制成本相平衡。例如，对许多小型项目 ，采用口头授权更为合适。*项目计划实施的工具和技术24、执行状况检查例会。执行状况检查例会应定 期按计划进行，以交流项目的信息。对大多数 项目而言，执行状况检查理会有不同的频率和 层次。 5、项目管理信息系统。 6、组织程序。项目涉及的所有组织在项目实施 期间都有正式或者非正式的工作程序。*整体变更控制过程1、依据 项目计划 执行情况报告 变更申请2、工具和技术 变更控制系统 性能管理 执行情况测量 补充计划编制 项目管理信息系 统3、结果 项目计划更新 纠正措施 教训*整体变更控制整体变更控制所关心的是： 对保证能够产生效果的变更因素施加影响； 确定变更是否已经发生； 当变更发生时对实际变更进行管理。整体变更的控制要求： 维护执行情况测量基准计划的完整性所有批准的变更应 该反映在项目计划中，但只有项目范围变更将影响到执行 情况测量基准计划。 确保产品范围的变更反映在项目范围定义中。 下图描述了知识领域间的变更协调，例如一个进度的变更 通常将影响到项目成本、风险、质量和人员配置。*协调涉及整个项目的变更执行情况报告整体变更控制辅助变更控制 范围变更控制进度变更控制费用变更控制质量控制风险变更控制合同管理*变更控制系统 变更控制系统是一系列正式的、文档式的程序，它定义了正 式的项目文档变更的步骤。变更控制系统包括文档工作、跟 踪系统和用于授权变更的批准层次。 许多变更控制系统包含变更控制部门，负责批准或否决项目 变更请求。变更控制部门的权利和责任需要明确定义，并应 征求主要项目干系人的同意。对于大型、复杂的项目，可能 会有多个不同职能的变更控制部门。 变更控制系统应该包括某些程序，用来处理无须审查而批准 的变更。例如，紧急原因，典型的变更控制系统会允许对某 些确定类型变更的“自动”确认，这些变更事后仍需进行文档 整理并归档，以保证不在后续的项目管理中引起麻烦。*第五章 项目范围管理 项目范围管理包括了用以保证项目所有需要完 成的工作,以顺利完成项目所需要的所有过程. 它主要涉及定义及控制项目应该包括或不包括 的内容。 产品范围产品或服务所包含的特征或功能。 项目范围为交付具有规定特征和功能的产品 或服务所必须完成的工作。 产品范围的完成是对照产品要求进行衡量的，而项目范围的完成 是对照项目计划进行衡量的，两种范围管理应该很好地结合起来 ，以确保项目所做的工作能够取得规定的产品。*项目范围管理概要1一、启动1、依据：产品描述策略计划项目选择标准历史信息2、技术和工具项目选择方法专家判断3、结果项目流程图项目经理鉴定和委派约束条件前提1、依据：产品描述项目流程图约束条件前提2、技术和工具项目分析利益/成本分析替换方法鉴别3、结果范围说明支持细节范围管理计划二、范围计划三、范围定义1、依据：范