第第3 3章章 内部环境：内部环境：资源、能力和核心竞争力资源、能力和核心竞争力1 1、通过对内部环境的分析，企业可以决通过对内部环境的分析，企业可以决 定它能做什么，即它独特的资源、能力、核定它能做什么，即它独特的资源、能力、核 心竞争力所能支持的行为。心竞争力所能支持的行为。 2 2、竞争优势的大小首先是由企业相对于、竞争优势的大小首先是由企业相对于 竞争对手独特的竞争能力所决定的。竞争对手独特的竞争能力所决定的。 3 3、企业能做什么与企业要做什么的契合、企业能做什么与企业要做什么的契合 会促进企业发展战略意图、追求战略使命以会促进企业发展战略意图、追求战略使命以 及形成战略。及形成战略。 以资源和能力为基础的战略l1948年建立以来，围绕在引擎开发和制 造方面的专业技术优势，使得其成功在摩托 车、汽车和其他有汽油引擎的产品中不断取 得成功。 l生产3万种产品，如磁带磁盘、胶带、砂 纸、办公用品、医疗产品等，其大部分产品 ，都与粘合剂和薄膜涂层有关的技术以及管 理新产品的开发和营销能力。 资源、能力及核心竞争力资源、能力及核心竞争力资源、能力及核心竞 争力是竞争优势的基础 ，企业利用资源和能力 来创造核心竞争力。资源l企业的有些资源是有形的，有些是无形的 。有形资源是指可见的、能量化的资产。生 产设备、场地、资金等是有形资源。l无形资源是指那些根植于企业的历史、长 期以来积累下来的资产。有形资源有形资源财务资源 企业的借款能力企业产生内部资金的能力 实物资源 企业的厂房和设备的位置以及先进程度获取原材料的能力工厂规模固定资产的市场价值和灵活性资源是企业能力的来源，企业能力是 企业核心竞争力的来源，核心竞争力是竞 争优势的基础。无形资源无形资源技术资源 技术的含量，如专利、商标、版权和商业机密创新资源，如研究设施等 声誉资源 客户声誉品牌对产品质量、耐久性和可靠性的理解供应商声誉有效率、有效益、支持性的双赢的关系和交往方式 人力资源 员工的知识和技能员工的适应性员工的社会和协作精神员工的忠诚度 组织资源 企业的计划、控制和协调系统与有形资源相比，无形资源更具有潜力。它们更难 被 竞争对手了解、购买、模仿或替代，企业更愿意把无形资 源作为它们能力和核心竞争力的基础。能力能力能力指企业分配资源的效率， 这些资源被有目的地整合在一起， 以达到一种预想的最终状态。精密工程技术精细光学技术微电子技术35mm 单反照相机 紧凑型时尚型相机 EOS 自动聚焦相机 数码相机 静态摄像相机黑白复印机 彩色复印机 彩色激光复印机 激光复印机基本传真 激光传真 掩模对准器受激准分子对准器步进对准器喷墨打印机 激光打印机 彩色影像打印机 计算器 笔记本电脑佳能: 产品和核心技术能力配送 有效地利用物流管理技术 沃尔玛人力资源 激励、授权以及保留雇员 微软管理信息系统 有效益和有效率地控制存货 沃尔玛市场营销 有效地推广品牌产品 宝洁管理 多元化业务的管理 通用电气收购管理 思科生产 生产过程的不断改进技能 丰田生产高技术含量的汽车发动机 马自达产品和产品远见的微型化 Sony 研发与开发 特别的技术能力（粘性技术 能力） 3M开发精密的电梯控制系统 OTIS电梯对卤化银的精深知识 柯达职能领域 能力 企业例子按照职能来划分企业能力按照职能来划分企业能力课堂思考比较大型超市与便利小商店， 各自应侧重具备哪些资源和能力， 才能形成相应的竞争优势？成功关键要素和 能力的构建资源能力成功关键因素价值链分析价值链分析服务服务市场及销售市场及销售物流的输出物流的输出生产运营生产运营物流的输入物流的输入公司基础公司基础人力资源管理人力资源管理技术发展技术发展采采 购购利利 润润利利 润润价值链价值链支持活动支持活动基本活动基本活动价值链是一个模块，企价值链是一个模块，企 业用它来了解自己的成业用它来了解自己的成 本地位，并找出能够促本地位，并找出能够促 进执行业务层战略的多进执行业务层战略的多 种方法。种方法。 戴尔电脑公司19982003年间，戴尔公司的平均投资回报率达到 惊人的39，远远领先竞争对手，惠普为13。戴尔成功 的商业模式就是将产品直接销售给顾客，取消了批发和零 售环节，保留了原来必须分给这些环节的利润，并把一部 分以低价的形式返给顾客。一开始戴尔通过电话销售，但 自20世纪90年代中期以来，绝大部分销售通过网站实现， 可以让顾客自行选择与他们所需要的性能相匹配的产品配 置。戴尔卓越绩效的另一主要原因是通过供应链管理令 成本结构最小化，特别是削减存货成本，与此同时还能保 持交货速度，三天即生产出符合顾客需求的电脑。戴尔公司与众不同的各项业务业务种类与众不同之处 说明市场和销售l直接销售：基本上不存在二次销售商；客户可直接订货 l 强大的外部销售力量l 通过在线网络 www.dell.com网上订购l PC机根据订单组织生产；只有在接到订单后才组织组装。l 标准软件和专有软件在线安装l PC机直接向用户发货；象监视器之类的配件从不经过戴尔的组装厂。l 通过个人和 www.dell.com 实现售后服务。为每个客户建立在线记录。l 通过第三方实现现场服务。l 始终如一地将重点放在知识层次较高 的客户群体。降低沟通成本。允许与客 户直接接触，提高客户的知识水平，提 高预测销售能力。l 无最终产品库存，只有非常少量的 WIP或原材料。特别是当配件价格急速 下跌时，这一点显得更为重要。l 坚持按订单组织生产和直接销售方式。适 应知识层次较高的客户群体。l 注意经营运做的电子中枢，强化以 www.dell.com为中心，允许以较低的价位实现 售后销售与二次销售商提供的服务协调配合。 适应稳定的生产线。生产运营向国外提供后 勤支持售后服务l 与供货商建立紧密的一体化关系。配件采用JII发货方式。协同定位。减少供货商数量。l 坚持按订单组织生产的经营模式。采购l1993 年经济危机后雇用的一批经验丰富的管理人员。 公司的基础管理戴尔的相对成本优势（ 1998年）l外购零部件购买较晚 $ 86 l库存成本较低 $ 32 l无涉及销售渠道的成本 $ 48l无销售渠道涨价问题 $ 77合计 $ 243 美元现状可改进之处某汽车公司的价值链分析n层次复杂、 混乱n各公司管理 各自为政， 缺乏交流n还未形成一 个能够完全 独立运作的 领导层n没有统一研 发中心协调 各部门n缺乏以市场 为导向的研 发机制n缺乏各部门 间交流n配件没有统 一的采购体 制n内部采购造 成成本压力n固定资产利 用率可能未 达到最佳状 态(设备闲置 时间较长)n分销体制下 各分公司相 对独立n公司内部销 售价格混乱n以“推”销为 主，与各竞 争对手抢市 场份额n销售人缺乏 培训n促销力度低 于同行n原品牌形象 开始削弱n公司内部缺 乏大型的软 件系统，导 致大量的手 工报表和纸 面数据n来自各个方 面的数据互 相矛盾，无 法提供准确 的决策信息服务/配件品牌管理/ 市场促销分销/销售生产采购研究与开发IT组织n重新调整集 团的组织结 构，理顺管 理关系n明确定义集 团公司内部 各组织单元 的职责和任 务n建立分层次 的研发体系n以市场为导 向，进行应 用性研发n同销售、营 销等其它部 门建立相应 的沟通渠道n建立统一的采 购组织，协调 各个子公司的 采购行为n适当降低零部 件内配比例n和供应商一道 ，建立双赢的 成本削减规划n加强生产管 理，在现有 设备条件下 ，提高生产 柔性，充分 发挥现有产 能n制定有效的 区域规划及 定价策略n针对不同的 品牌系列灵 活采用相应 的销售渠道n建立专门的 市场营销部 门，加强品 牌促销力度n针对不同的 车型系列采 用不同的品 牌及促销战 略n以三位一体 店为核心， 提供完善的 售后服务及 零部件供应n以企业资源 计划系统（ ERP）的建设 为契机，重 整企业内部 业务流程， 将企业内部 资金流，物 流，信息流 等整合n新产品配件 供应不足n维修人员水 平参差不齐核心竞争力l核心竞争力被定义为能为企业带来相 对于竞争对手的竞争优势的资源和能 力。l一种能力要想成为核心竞争力，必须是 具有可持续性的竞争优势决定核心竞争力的四个标准 有价值的能力 帮助企业减少威胁及利用机会 稀有的能力 不被他人拥有 难于模仿的能力 历史的：独特而有价值的组织文化和品牌模糊性因素：竞争能力的原因和应用不清楚社会复杂性：经理之间、供应商及客户之间的人际关 系、信任和友谊 不可替代的能力 不具有战略对等的资源核心竞争力：注意和提示l核心竞争力作为竞争优势的来源使用时， 会造成一种两难的 处境，即所有的核心能 力会潜在地造成核心地僵化。l企业外部环境发生地事件可能会使企业的 核心竞争力变成核心僵化因素，会造成惯