绩效管理绩效管理PDCAPDCA东部车身培训教材东部车身培训教材案例分析（生产主管的考评结果 ）bb 王强是东部车身车间某班组的班组长王强是东部车身车间某班组的班组长, ,今天他终于费尽心思地根据年度工今天他终于费尽心思地根据年度工 作目标设立的安全、质量、成本作目标设立的安全、质量、成本3 3个目标，先让下属签字后，后完成了对下个目标，先让下属签字后，后完成了对下 属人员的年度绩效考评，并准备把考评结果交值班经理确认。属人员的年度绩效考评，并准备把考评结果交值班经理确认。 员工员工A A虽然各方面表现出类拔萃，但考虑到他才进厂虽然各方面表现出类拔萃，但考虑到他才进厂2 2年年，“卓越卓越”的名的名 额又有限，王强就给他打了额又有限，王强就给他打了“优秀优秀”。员工。员工B B各方面表现同样出类拔萃，但各方面表现同样出类拔萃，但 曾经在某会议上公然对王强做出的一个决定表示过不同意见曾经在某会议上公然对王强做出的一个决定表示过不同意见, ,因此因此B B被记为被记为 “胜任胜任”, ”, 。另外。另外, ,员工员工C C家庭比较困难家庭比较困难, ,王强就有意识地提高了对他的评价王强就有意识地提高了对他的评价, , 他想通过这种方式让他想通过这种方式让C C多拿绩效工资多拿绩效工资, ,把帮助落到实处。此外把帮助落到实处。此外, ,员工员工D D的安全的安全 行为、工作质量、成本控制均与他的岗位要求相差甚远行为、工作质量、成本控制均与他的岗位要求相差甚远, ,但本周有所进步，但本周有所进步， 为了避免难堪为了避免难堪, ,同时也为了鼓励他，王强把同时也为了鼓励他，王强把D D的评价提到的评价提到“胜任胜任”。员工。员工E E的的 表现平平，但和王强的私下关系要好，王强就给他打了表现平平，但和王强的私下关系要好，王强就给他打了“卓越卓越”。这样。这样, ,员员 工的评价分布于工的评价分布于“卓越卓越”、“优秀优秀”、“ “ 胜任胜任”,”,就没有就没有“不胜任不胜任”了。了。 王强觉得这样做王强觉得这样做, ,可以使员工不至于因发现绩效考评低而产生不满可以使员工不至于因发现绩效考评低而产生不满; ;同时同时, ,上上 级考评时级考评时, ,自己的下级工作做得好自己的下级工作做得好, ,对自己的绩效考评对自己的绩效考评, ,成绩也差不了。成绩也差不了。绩效管理 绩效考核绩效管理的定义及目的bb 定义：定义：绩效管理是对企业整体绩效、部门绩效管理是对企业整体绩效、部门绩效、员工绩效等进行系统考核、评估、诊绩效、员工绩效等进行系统考核、评估、诊断以及持续改进的管理过程。断以及持续改进的管理过程。bb 目的：目的：在持续提升员工能力水平的基础上在持续提升员工能力水平的基础上，使其持续地改进绩效，从而提升企业的绩，使其持续地改进绩效，从而提升企业的绩效。效。绩效管理的作用bb为员工薪酬管理提供依据；为员工薪酬管理提供依据；bb 为员工职务调整提供依据；为员工职务调整提供依据；bb 为员工培训提供依据；为员工培训提供依据；bb 为上下级员工提供正式沟通的机会；为上下级员工提供正式沟通的机会；bb 帮助员工自我成长；帮助员工自我成长；bb 为企业组织决策提供参考依据。为企业组织决策提供参考依据。绩效管理PDCAP阶段： 制定绩效计划 D阶段： 绩效沟通与辅导 C阶段： 绩效考核与反馈 A阶段： 绩效诊断与提高 P阶段：制定绩效指标 bb 指标必须和员工的工作紧密联系指标必须和员工的工作紧密联系；bb指标必须是员工工作内容的关键所在指标必须是员工工作内容的关键所在；bb指标的制定必须符合指标的制定必须符合SMARTSMART原则；原则； bb尽量去掉过细的分数；尽量去掉过细的分数；bb量化量化+ +详细描述详细描述=标准描述；标准描述； bb通过沟通，达成共识。通过沟通，达成共识。P阶段（制定绩效指标）PDCAP阶段： 主管制定，员工参与， 双方通过沟通达成共识D阶段： 组织实施 C阶段： 跟踪效验 A阶段： 总结改进 绩效考评表样例D阶段：持续绩效沟通 bb 管理者作为员工的绩效合作伙伴和辅导员管理者作为员工的绩效合作伙伴和辅导员对员工进行有效的绩效辅导对员工进行有效的绩效辅导 bb采用采用“关键事件记录法关键事件记录法”记录员工绩效记录员工绩效 bb坚持正式与非正式结合的沟通坚持正式与非正式结合的沟通 D阶段（持续绩效沟通）PDCAP阶段： 双方分析讨问题，制定 方案、解决方法、解决 的时间期限及标准D阶段： 员工执行方案，解决问 题 C阶段：主管验证问题解决状态 A阶段： 双方总结，提取经验， 未解决的问题进入新一 期循环解决 C阶段：绩效考核与反馈 bb 双方对照双方对照“绩效评价表绩效评价表”回顾工作完成情回顾工作完成情况况bb深入沟通，达成一致双方共同找出影响绩深入沟通，达成一致双方共同找出影响绩效达成的原因、存在的问题，解决的方法，效达成的原因、存在的问题，解决的方法，并形成书面材料为并形成书面材料为A A阶段提供依据。阶段提供依据。 bb充分的准备和必要的面谈沟通技能充分的准备和必要的面谈沟通技能绩效考核时的10大常见问题bb分布错误分布错误bb晕轮效应晕轮效应bb邻近错误邻近错误bb比较错误比较错误bb近期效应近期效应bb不频繁的观察不频繁的观察bb行为的观察行为的观察 bb压力压力bb影响影响bb讨价还价讨价还价考核时常见问题：分布错误 分布错误分布错误: :指员工绩效考核的评分的得分分布与实际指员工绩效考核的评分的得分分布与实际 员工工作表现的分布不同，有三类：员工工作表现的分布不同，有三类： （1 1）慈悲效应错误）慈悲效应错误 评价者不管员工的具体工作表现如何，给每一位员评价者不管员工的具体工作表现如何，给每一位员 工的得分都非常高。工的得分都非常高。 （2 2）集中错误）集中错误 评价者给每一位员工的评分都是中等的。评价者给每一位员工的评分都是中等的。 （3 3）过于严格错误）过于严格错误 评价者上级给每一位员工的评分都很低。评价者上级给每一位员工的评分都很低。考核时常见问题：晕轮效应晕轮效应晕轮效应: :指评价者对员工的整体印象影响到他评价指评价者对员工的整体印象影响到他评价员工工作表现的每一个维度，或者评价者对员工的员工工作表现的每一个维度，或者评价者对员工的某一方面的表现的印象影响他评价该员工其他维度某一方面的表现的印象影响他评价该员工其他维度的表现。的表现。考核时常见问题：邻近错误邻近错误邻近错误 : :上级对一个维度的评价影响到对下一个上级对一个维度的评价影响到对下一个维度的评价。维度的评价。考核时常见问题：比较错误（1 1）评价者对前面员工的评价影响到他对后面员工）评价者对前面员工的评价影响到他对后面员工的评价。的评价。 （2 2）评价者对员工上一次的评价会影响到他对员）评价者对员工上一次的评价会影响到他对员工这次的评价。工这次的评价。 考核时常见问题：近期效应 公司的绩效考核分为月度、半年、全年公司的绩效考核分为月度、半年、全年3 3种考核种考核周期周期，但评价者在评价员工时更多地考虑员工最近但评价者在评价员工时更多地考虑员工最近一段时间的表现。这样便对考核周期最初表现较好一段时间的表现。这样便对考核周期最初表现较好而最近表现一般的员工不利。而最近表现一般的员工不利。 考核时常见问题：不频繁的观察 管理者没有机会观察到员工管理者没有机会观察到员工有代表性的行为，因为管理者经有代表性的行为，因为管理者经常没有时间到工作现场观察员工常没有时间到工作现场观察员工的表现，而且员工在管理者面前的表现，而且员工在管理者面前会尽量地表现自己。会尽量地表现自己。 考核时常见问题：行为的观察 管理者观察到了员工的行为，并不代表他就一定管理者观察到了员工的行为，并不代表他就一定能记住该行为，即使记住了，也不能确保他评价时能记住该行为，即使记住了，也不能确保他评价时能够回忆起该行为。研究证明绩效考核有明显的晕能够回忆起该行为。研究证明绩效考核有明显的晕轮效应，而且考核间隔的时间越长，晕轮效应越明轮效应，而且考核间隔的时间越长，晕轮效应越明显。显。考核时常见问题：压力 处于压力下的评价者评价的错误更多。通常上级处于压力下的评价者评价的错误更多。通常上级希望很快地做完评价，然后可以继续自己的工作，希望很快地做完评价，然后可以继续自己的工作，这样使得评价有更多的偏差。这样使得评价有更多的偏差。 考核时常见问题：影响 如果评价者喜欢被评价者，会评价得如果评价者喜欢被评价者，会评价得更好。更好。 考核时常见问题：讨价还价如果有员工对绩效评估的结果表示不满，除非评如果有员工对绩效评估的结果表示不满，除非评估的标准和过程确实有错误，管理人员绝对不能轻估的标准和过程确实有错误，管理人员绝对不能轻易调整考绩和相关的奖金等。毕竟绩效评估不是菜易调整考绩和相关的奖金等。毕竟绩效评估不是菜市场卖菜，否则不但会减低评估的公开公平公正，市场卖菜，否则不但会减低评估的公开公平公正，也会造成一些也会造成一些“难缠难缠”员工喜欢就基本原则讨价还员工喜欢就基本原则讨价还价的恶习。价的恶习。 给予员工考核反馈的注意事项 bb试探性的试探性的 bb乐于倾听乐于倾听 bb具体化具体化 bb尊重下级尊重下级 bb全面地反馈全面地反馈bb建设性的建设性的 bb不要过多地强调员工的缺点不要过多地强调员工的缺点bb应该在一个无打扰的环境中进应该在一个无打扰的环境中进行行 bb进行有针对性的调整进行有针对性的调整 bb就面谈结果达成共识就面谈结果达成共识 ，形成双形成双方认可的备忘录方认可的备忘录 如何给予员工正面反馈？ bb真诚：真诚：要让员工真实地感受你确实是满意他的表现要让员工真实地感受你确实是满意他的表现，你的表扬确实是你的真情流露，而不是，你的表扬确实是你的真情流露，而不是“套近乎套近乎”，扯关系。，扯关系。 bb具体：具体：要对员工所做的某件事有针对性地具体地提要对员工所做的某件事有针对性地具体地提出你的表扬，而不是笼统地说员工表现很好就完事出你的表扬，而不是笼统地说员工表现很好就完事。 bb建设性：建设性：以帮助员工获得更大提高和改进以帮助员工获得更大提高和改进 如何给予员工反面反馈？ bb具体描述员工存在的不足，对事而不对人，描述而具体描述员工存在的不足，对事而不对人，描述而不作判断。不作判断。 bb客观、准确、不指责地描述员工行为所带来的后果客观、准确、不指责地描述员工行为所带来的后果。 bb从员工的角度，以聆听的态度听取员工本人的看法从员工的角度，以聆听的态度听取员工本人的看法。 bb与员工探讨下一步的改进措施。与员工探讨下一步的改进措施。C阶段（绩效考核与反馈）PDCAP阶段： 共同对照“绩效评价表” 回顾考核周期工作质量D阶段： 深入沟通，共同找出下 属问题存在的原因及解 决方法C阶段：确定绩效改进计划 A阶段： 确定考核结果，开始新 一轮的绩效管理周期 A阶段：绩效诊断与提高 骨干型核心型僵化型问题型工作绩效发展潜力 员工的四种绩效类型A阶段：绩效诊断与提高 考核后的人事工作：考核后的人事工作：bb 核心型员工：核心型员工：予以大强度的奖励、提薪、晋升予以大强度的奖励、提薪、晋升bb骨干型员工：骨干型员工：予以激励和一定的提薪予以激励和一定的提薪bb问题型员工：问题型员工：加强培训，予以调整和帮助，同时也要加强培训，予以调整和帮助，同时也要 予以一定的激励予以一定的激励bb僵化型员工：僵化型员工：1 1、尚有一点转化希望的，予以帮助；、尚有一点转化希望的，予以帮助；2 2、没有转化希望的，考虑采取解除劳动关系等手段没有转化希望的，考虑采取解除劳动关系等手段A阶段（绩效诊断与提高 ）PDC