第一讲 计划与战略专题二： 计 划聪明人与愚蠢人的本质差别在于 对所面临的问题是否善于分析。主讲教师的话 本讲点睛一、概述 (一) 计划的含义 名词+动词 名词含义:未来行动安排的文件 动词含义: 计划是管理者用以识别并选择适当目标 和行动方案的过程。 通用CEO韦尔奇：危机意识，怀抱炸弹意识 微软董事长比尔盖茨曾说：“微软离破产永远只有18个月”(二) 计划的内容 5W1H What-做什么?目标与内容 Why-为什么做?原因 Who-谁去做?人员 Where-何地做?地点 When-何时做?时间 How-怎样做?方式、手段(三) 计划的层次和类别公司层层次CEO+公司总总部业务业务 (分部)层层次按产产品、区域等划分(事业业部)职职能(部门门)层层次市场场、生产产、财务财务 部等新联想台式电脑业务部笔记本电脑业务部客服部等营销部门R&D部门生产部门财务部门人力资源部门战战略性计计划：全局、方向、长长期(5年以上)，设设立目标标作业业性计计划：局部、操作、短期，实现实现 目标标商业经营业经营 是马马拉松赛赛，而不是百米赛赛。 傻子瓜子与年广久短期计计划：1年以内中期计计划长长期计计划：5年以上具体性计计划：明确性指导导性计计划：灵活性 第三野战军战军 参谋长张谋长张 震制订订渡江计计划 名言：把知识单纯识单纯 化是一种天才韦韦尔奇：把复杂简单杂简单 化，往往是不简单简单 的事。业务计业务计 划（核心）财务计财务计 划人事计计划程序性计计划非程序性计计划计划的层次体系1按计划的表现形式分类 （1）宗旨（使命）：是指社会对组织或企业最基本的要求。 （2）目标：是在宗旨指导下，组织在一定时期要达到的具体成果 。 （3）战略：是一个组织为实现目标而采取的总体纲要，如对主攻 方向和资源都是如何进行布置的。 （4）政策：是组织或企业在处理问题时的一些明文规定，指明了 组织的活动方向与范围，即组织鼓励什么、限制什么、反对什 么。 （5）程序：是处理那些重复发生的例行问题的标准方法，是一种 办事的顺序或手续，能够提高组织活动的效率与质量。 （6）规则：是在处理具体场合和具体问题时的规定，是最简单的 计划。如体育比赛的规则、干部上班时的规则、营业人员的规 则等。 （7）方案（规划）：是组织为了完成一系列的任务（目标、政策 、程序、规则等）所进行的总体协调、系统思考和采取行动的 方法。 （8）预算：是数字化的计划，也是进行计划控制的标准。确定使命和目标使命：企业组织业组织 存在的原因和基础础, 业务业务 性质质“我们们 是干什么的?” 医 院提供医疗疗服务务； 建筑公司建造新居。目标标：时间约时间约 束下的预预期标标准。某公司的目标为标为 ：（1 ）占有市场场份额额；（2）实现实现 一定的盈利水平。时间约时间约 束至关重要。必须说须说 明完成的时间时间 。战略性计划：引言 成功的企业和失败的企业可能都曾做 过一千件小事，它们的区别在哪里？案例：“天安门城楼大红灯笼拍卖” 1994年，在天安门城楼悬挂了45年的一对退役大红灯笼拍卖，起 价10万元，一个乐园公司，“中华百亭鱼乐园”，靠贷款运营，出了 1380万元的天价买到了，捉襟见肘。竞拍后，宣国宜立刻成了“焦点”人物，中央电视台“焦点时刻 ”的摄像机对准了他，一位记者问道：“宣先生，你将把这对宫灯 安置在哪？” 宣国宜说：“这对宫灯将留在北京，挂在乐园的门楼上，让全国 人民和海外人士参观，并让这对宫灯继续具有爱国主义教育的功能 。” 宣国宜最后说：“请全国人民放心，我们会好好照看这对具有特 殊意义的宫灯的。” 在还没有完工的城楼上两个大红灯笼风雨飘摇极不和谐的在那里 晃来晃去。好在这个企业身后是宁波的国家银行支持，浪费的再多 反正不是自己掏腰包。被收购，还在仓库里，落満了灰尘。沉寂3年 之后，那位企业家终因无力偿还贷款，负债离京返回家乡。内幕：北京的两家企业想炒作一把，结果在拍卖会上较上劲来， 两家企业由开始的竞争逐渐转化为叫劲，由较劲转为斗气，你来我 往这一路攀升到了1300万二、 战略性计划（一）战略计划的概念与特点 1.战略计划的概念：是指应用于整体组织的， 为组织未来较长时期发展设立总体目标和寻 求组织在环境中的地位的计划。为了实现预定的目标，对组织全局的长远的 重大问题进行的谋划，是组织的大政方针， 实质是一种计划。 2. 战略的特点：全局性、长远性、方向性、指 导性、相对稳定性。战略性计划的步骤1、远景和使命陈述 2、战略环境分析（定位）3、战略选择（二）战略性计划的内容 1远景陈述和使命陈述 核心意识形态：核心价值观 核心目标 远景展望： BHAG 生动逼真的描述 Big Hairy Audacious Goal远大的 令人望而生畏的 遥不可及的 目标 麦肯锡 ：“择优用人；对员工真诚爱护；培养开放的、无等级的工作氛 围” 宝洁公司：“产品完美、不断自我提高、诚实与公平、尊重与关心个人 ”； 波音公司：“永为先驱、应付重大调整与风险、产品安全与品质、政治 与合乎伦理的业务、念念不忘航空事业”2战略环境分析 图析（SWOT分析 法） （1） 外部一般环境分析 指组织所处的大环境，主要由政治法律（ Politics）、经济（Economy）、社会文化（ Societal）、技术（Technology）、自然等因 素构成，通常又称为PEST分析法。 （2）行业环境行业竞争结构分析迈克尔.波特 五种竞争力模型 （3）竞争对手分析 （4）企业自身分析 波特 价值链 （5）目标市场分析PEST分析法 -深圳汤汤罐头头流水线线 摩托罗罗拉公司：(1)在中国赚赚的钱钱全部投向 中国，不拿走一分钱钱；(2)零配件都用中国国 产产的；(3)中高层领导层领导 用中国人；(4)带领员带领员 工做好中国公民，每个月扫扫一次马马路。 -哈默“红红色资资本家”，白橡木酒桶 -生命科学在2100年间间占主导导地位， 比尔*盖茨说：下一个世界首富将出现在生命 科学领域。超级材料在2200-2300占主导地位 ，新原子和新航天在2100-2500年占主导地位 。行业环境的分析模型行业环境的分析模型五力分析法五力分析法五种竞争力分析模型潜在入侵者行业竞争对手现有企业间的竞争替代品生产商供应商买方新加入者的威胁替代产品或服务的威胁买方的议 价能力供方的 议价能力企业经营环境分析企业自身企业自身环环 境境 五五 个个 层层 次次内部内部 环境环境外部外部 环境环境顾客顾客 （目标市场）（目标市场）竞争对手竞争对手一般环境一般环境 （PESTPEST）优势优势行业环境行业环境劣势劣势威胁威胁机遇机遇战战略制定方法：内外环环境+SWOT分析SWOTSWOT分析法及四种战略分析法及四种战略内外内外环环环环境分析，境分析，认认认认清清优优优优( (S)S)劣劣( (W)W)势势势势，确，确认认认认机会机会( (O)O)和威和威胁胁胁胁( (T)T)机会（机会（OpportunitiesOpportunities），），风险风险风险风险 （ThreatsThreats），），优优优优势势势势（StrengthsStrengths）, ,劣劣势势势势（WeaknessesWeaknesses）SWOT分析表分 类类战战 略基本战略成本领先特色优势目标集聚成长战略 ：即核心能力 企业内扩张一体化 战战略前向一体化后向一体化横向一体化多元化 战战略同心多元化横向多元化混合多元化加强型 战战略市场渗透市场开发产品开发成长战略 ： 即核心能力 企业外扩张战略联盟虚拟运作出售核心产品防御战略收缩战 略剥离战略清算战略战战略选择例 证 沃尔玛、邯郸钢铁毛家饭店、餐巾纸双汇火腿、好孩子前向集成后向集成 海尔吃“休克鱼”酒瓶厂生产玻璃容器化肥厂生产农药三九集团提高使用频率、用量家乐福进驻海南盖天力“白加黑”感冒药TCL长虹等“大团结”协议 戴尔、耐克微软、英特尔近期房地产公司万科破产清算和非破产清算核心竞争力的三个特征 1、用户价值 2、独特性 3、延展性(系列产品和市场 ) 为顾为顾 客创创造价值值组织组织 价值值 附加值值，服务务、质质量、品味、运输输、指导导使用等 价值价值 绩效成本（质量速度柔性）成本绩效成本（质量速度柔性）成本可通过按重要性给每一绩效因素一个权数来可通过按重要性给每一绩效因素一个权数来体现这些不同，这就有了下面的公式：体现这些不同，这就有了下面的公式：价值（价值（w w1 1 质量质量w w2 2 速度速度w w3 3 柔性）成本柔性）成本其中，其中， w w1 1， w w2 2和和w w3 3，分别代表质量、速度和柔性的权数。分别代表质量、速度和柔性的权数。一体化战略(上下游企业)纵纵向 前向一体化 后向横向屠宰厂控股了养猪厂-后向一体化；拥拥有罐头头厂前向一体化 ；水平一体化，互补补。-一体化的有利方面：范围经济围经济 内部协调协调 与控制 内部交易、节节省交易费费用 稳稳定供应应与销销售 有利于开发发新技术术 合理避税，达到转转移利润润的目的 把握市场场敏捷 提高了进进入壁垒垒-一体化的不利方面： 生产业务难协调产业务难协调 ；内部竞竞争机制弱；退出障碍高；负负担 重多元化战略(产品或行业)-同心多元化(相关多元化) 技术术相关：啤酒瓶厂-玻璃容器 市场场相关：纸纸巾企业业-生产婴产婴 儿尿布 复合相关：海尔-家电电技术术；销销售渠道共用-横向多元化(非相关多元化) 化肥厂-农农用车车、农药农药-混合多元化 三九集团团多元化六原则实实力原则则 报报刊投递递公司；爱爱多集团团适度原则则 正大集团团相关原则则 双汇汇集团团；珠海巨人集团团避免趋趋同 全国产业结产业结 构趋趋同现现象主业为业为 主 正大70%以上的收入来自动动物饲饲料和家畜饲饲养时时机原则则通用电电气公司(GE)多元化的三个标标准：行业业增长长率 要达到30%，进进入前两名，要有人虚拟企业 戴尔，全球最大的计算机供应商，却不生产任何主要 部件；耐克，世界最大的运动鞋厂商，却把所有生产 业务外包，自己专攻设计和营销两个环节；亚玛逊， 世界最大的图书销售网络公司，它被认为是靠互联网 实现的最成功的没有物理地址的“虚拟公司” 。 我国天津一品科技公司没有厂房、没有自己的销售网 络，却利用品牌这一利器，虚拟运作，短短两年时间 内便使“背背佳”做到了年销售额近3亿元的业绩，名列 矫姿产品市场全国第一。 深圳意丹奴服饰有限公司既不是制造商，也不是批发 商，它只是品牌商，它通过形象策划、物流系统、训 练中心和信息工作四项品牌管理支柱很快地整合了制 造商、加盟商，仅用了两年多时间便使200万元的公司 资产发展到2亿元。