放空自己试着回想曾经历过的谈判情景P.P.T讲 义老师讲 授课程进度及 顺序已经整理好回家慢慢欣赏多多支持有 空给点掌声演讲与授课专题 优势谈判技巧 企业危机处理 现代人法律观 问题分析与决策 优质沟通 魅力领导主要专长与经验 企业并购策略拟定 企业法律顾问咨询辅导 谈判策略拟定 专栏作家 台湾年度风云车评比 台湾多家上市上柜公司法律顾问 讲师：刘大文 学历：政治大学法律系毕业现职：台湾大英法律事务所所长台湾麦金士企管顾问股份有限公司执行副总深圳市麦金士企业管理咨询有限公司总经理经历：台湾律师高考及格 执业律师主讲:刘大文冲 突谈 判可行性僵 局意 愿无法以单方 之力解决软硬谈判的性格谈判的目的协 议有 利不能超过对方的 底线，不要侵犯 对方的禁忌衡量我方的成本 ，达到我方的利 益按我方意见达成协议按我方意见达成协议优优和和劣劣破裂破裂双方让步，达成协议双方让步，达成协议按对方意见达成协议按对方意见达成协议没有协议没有协议懦夫困境囚犯困境无协议坏协议甲与乙开车相互迎面驶来甲与乙开车相互迎面驶来甲方让开，则乙方赢甲方让开，则乙方赢双方停止，则达成协议双方停止，则达成协议乙方让开，则甲方赢乙方让开，则甲方赢相撞，谈判破裂相撞，谈判破裂甲、乙、丙三人为在同一间牢房的囚犯，某甲、乙、丙三人为在同一间牢房的囚犯，某 日，丙被杀身亡。日，丙被杀身亡。甲指控乙，而乙未指控甲甲指控乙，而乙未指控甲甲减刑三年，甲减刑三年， 乙无期徒刑乙无期徒刑甲、乙均保持缄默甲、乙均保持缄默均维持原判均维持原判乙指控甲，而甲未指控乙乙指控甲，而甲未指控乙甲无期徒刑，甲无期徒刑， 乙减刑三年乙减刑三年互相指控互相指控各加十年各加十年唯一的方法，就是指控对方。唯一的方法，就是指控对方。谈判的坐标谈判的坐标= =用距离的概念来了解谈用距离的概念来了解谈判发生的区间及协议的落点判发生的区间及协议的落点 理想目标理想目标LikeLike 预期目标预期目标IntendIntend 底线底线MustMust图一： LIMMIL 图二： LIMMILLIM图三：MIL图四： LIMMIL（L ）传达讯息的 方式多元共同解决问题能接受 合目的 有效果滔滔雄辩输OR赢尔虞我诈谈 判历史研究法考证评论重 现 事 实预测并推论其因果关系阶段研究法准 备提 案辩 论交 易审查、分析谈判的各项元素结构分析法客 观 结 构阵 营成 员议 题权 力依不同的模式，情境分析其结果竞 争妥 协合 作让 步规 避策略研究法工潮工潮战争战争损害损害另谋高就另谋高就劳资谈判劳资谈判外交谈判外交谈判危机谈判危机谈判商务谈判商务谈判商务谈判利益风险对 方 负 载 能 力能 被 执 行市 场 变 化合 乎 协 议确定谈判目标成功是留给准备好的人 决定优先顺序分析可行性时 间环 境权 力平 衡主谈者执行谈 判工作整理者替主谈者 提出疑问 整理归纳 论点观察者记录并 分析谈 判的变 化与差 异综 合 评 估对 手结 果 的 重 要 性谈判对象竞 争 对 手市 场 状 况环境代 表 性范 围权限信 息事实与假设边际效用递减What成本对方感兴趣利益替代方案核心议题谈判筹码建立互信的小议题例外的理由不合常理让步先例情境偏好经验互动关系重要性结果重要性妥协策略 折衷让步策略 有输有赢合作策略 双赢规避策略 双输竞争策略 输或赢高底高不须长远的关系零和关系重视利益对手准备竞争适合竞争策略的情境 竞争策略竞 争 策 略 的 特 点强调差异性缺乏信任能要的尽量要给对方压力正确设定交易范畴精确估算成本备妥替代方案遵守竞争守则正确传达与解读谈判条件策略性运用时间竞争的原则 起 点目标点底 线交易范畴坚持目标及底线不要透露底线争取对方的让步不要透露目标点竞争守则谈判的条件兑现的压力脱 困情事变更绝口不提逐渐谈化威胁承诺维持双方关系期待双赢战利品不具吸引力组织内部 基本立场相同情况相近 适合合作策略的情境略的特点 合作策信任互动诚信感性共识中立弹性创意利益需求禁忌替代方案列举可能 方案公平性情感因素允许改变 心意理清问题了解问题找出解决方案选定解决方法议 题把 饼 作 大取舍提 供 补 偿弥 补 差 距导原则 略的指 妥协策明确目标定出顺序找到决策 者 注意期限后 作 让 步脚步放慢暗示下笔 交易注意陷阱要有变化理由充分要有艺术建立或巩固关系以退为进 施以恩惠 留下声誉 适合情境 让步策略 指导原则不在意结果与关系谈判成本过高 谈判达不到目的 实力悬殊 小心穷追猛打采用替代方案指导原则 规避策略 适合情境地点期限沟通管道主场客场第三地客观期限制造期限谈判的客观结构看、听看听第三者意思实现在期限前达成协议期限到，谈判破裂期限到，陷入僵局延展期限休会期限合理与面子 无关观众第三者正式非正式现场心理上有利害 关系无利害 关系人个性喜好合法？存在理由力量来源原 因功 能第 三 者第三者存在的原因责 任利 益法律契约预期 利益既得 利益第三者存在理由僵局第三者力量来源能力公正第三者的功能调解使者 信差鉴证调查仲裁安抚第三者的功能层次沟 通 者促 成 者操 纵 者阵营真实的伪装的分裂 矛盾谈判各方内部的权力组合客 户经销商 总公司客 户代理商 总公司消费者加盟店 总公司工作单位承包商 发包单位客 户采购人员 上 司议题抽 象具 体关系、友谊、荣辱 、信任、名声、知 名度、升迁、面子 、奖惩看得见、摸得 着、可量化要 求立 场原 因利 益 整批交易是在一堆议题里，夹带一些对方 不同意的议题，要求一并通过。 强迫搭配，则是搭配一些不相干的议题，要求对方亦照单全收。 所谓结构，指的是谈判的大原则、大方向，即谈判的框架、谈判的型，是其他问题所遵循的原则，而细节则是在框架之下，每一个需要协议及执行的项目。满足点所得已 足以弥 补所失NOYesNOYes互相探询 喜好、底 线、及逐 步建立互 信依据大原 则提出方 案针对各项 目磋商协 议摸索阶段结构阶段细节阶段资 源对方想要地 位过去的表现专业或经验魅 力坚持立场构成能量的第一个要素构成能量的第二个要素构成能量的第三个要素构成能量的第四个要素构成能量的第五个要素构成能量的第六个要素构成能量的最后一个要素谈判的 准备阶 段谈判的 辩论阶 段收 集 信 息观 察发 问倾 听发 问打招呼获取信息传达信息寻求意见制造结论寻求意见窗户性引导性事实性开放性封闭性破裂或停留在原本的歧见而无法进一步 洽谈双方找到可以继续磋商的项目并愿意讨 论与所要求不同的方案 为了说服对手而辩论 找出对手的矛盾或缺失而予以痛击 陷入攻击防御式的模式而辩论 未适时整理总结而为与主要目的的无 关的争辩 压制、威胁、讽刺或为人身攻击 向对手解释修改或变更的理由 询问对手以澄清对方意见并确立其看 法 中立地归纳并整理议题 测试对手对其立场的信念及其顺序 接受并提出资讯(暗示) 对对手的提议、解释不预设立场说明自己的观点、推论过程及结论 完全不相同的方案 部分修订对手的方案 某些项目被剔除 某些项目被修改 全面逐项反驳对手的方案 全面驳斥对手的方案提议阶段谈判的模型是一种移动，双方都必须由自己所表明的立场向对方所表明的移动直至交会为止，而这个动力的来源即是赏与罚，换言之，即是配合时赏与不配合时的罚，谈判要成功，无论如何，双方都必须移动，毕竟，谈判的基本目的是自利，会开始谈判，就是想要对方的赏并避免对方的罚，但在谈判的起始，双方却又都是严守各自的立场，不肯先做退让，原因无他，谈判的双方大多存在着不信任，也不确知对方是否与自己能够同样地赏罚分明，从而严守立场就成为能暂时保有最佳利益并避免犯错的方式，但如此的僵持，是不会有任何移动的发生，谈判亦难以续行，而任何一方也都因为没把握先做出让步会获得回报，而不敢轻举妄动，因此，如何去试探，又不必先作出妥协，在此一情况下，即变成非常重要的课题。当你发现在某一句话当中含有开条件的意味，这就是所谓的暗示。就发出暗示的一方来说，暗示并未造成任何的退让，它只是要求对方移动的召唤，谈判者经由暗示被告知，全面性的反对只限于目前的版本，其他的版本是有可能行得通的。追问对方更详细的要求，由对方来告诉你他真正的意思，务必让对方了解，你考虑改变立场的意愿完全视对方改变的程度而定，不要因此而拉高姿态。v我们在一般的情况下是 没有折扣的。v在什么条件下有折扣可 以商量呢？v我们不能接受你变更所 有的条件。v哪些是你能接受，哪些 是不能的呢？v你要求的交货期限实在 太赶了。v你要延迟多久？什么条 件下能赶出来？假设你已陷入僵局，那你可以藉由发出暗示 或是正面回应对方的暗示来突破困境，你只要在 陈述当中，放入一些条件，来引发对方的询问或 回应。坚持立场保持弹性切合实际提案的功能说 明修 正改进提案技巧的第一步，就是将提案本身和其 理由分离，先逐次条列你的提案，如果必要， 再大略解释其内容，千万不要将两者混在一起 ，否则解释会好像在道歉，以下是提案的标准 语句。1) 如果你能做到ab.c2) 我们将考虑abc3) 我们这么做是着眼于不要打断接获提 案不要立即 回绝告诉对方，那些是你想谈 的，那些是你没兴趣的， 以免对方因资讯不足，而 不知如何进行下一步。谈判者开始时的提案，大多是在不考虑对方要什么的情形下提出来，而搭配则是一项针 对谈判前半段所有的互动，再经过考虑与评估 之后的活动，它是有目的，因为它可以促成双 方的良性互动，使谈判从目前所在走向可能协 议的终点，搭配的迷人之处即在于，将个别的变数组合在一起而更满足对方的需要或避开其 禁忌。v针对对方的利益与禁忌，设计你的组合 。v对所有的变数都必须运用想像力去创造不同的变化。v用对方的眼光来评价你的让步及条件。搭配变数与筹码创 意WHOWHENWHATHow Much对方的观点将议题锁在一起议价技巧如果 先说条件谈判并不是非要等到一个顶点，才是结束的时机，因为双方都无法确知，顶点在那儿，所以只要协议在可接受的范围内，就是一个可以结束的时机，你已经退到了底线，你决定宁愿没有协议也不愿再让步，结束的方式威胁式选择式让步式总结式签 署每个项目的内容有关的定义 有关的解释 有关的说明 权 力 平 衡 谈 判 战 术 谈 判 结 果 期待所获替代 方案不满意满意GHCEBDAF由上张图表，我们可作如下之分类： 与期待线有关的为A与B，称为姿态性战术。 与所获线有关的为C与D，C称之为非侵略战术 ，D则称为侵略战术。 与替代方案线有关的为E与F，称为辨证性战术 。 G所代表的是期待与所获间的距离，理论上愈短愈有利于谈判。 H代表的则是所获与替代方案间的距离，理论上拉大其差距较有利谈判。 不同的战术，因应不同的情境及不同的目的而使用，分用亦可并用。给对方一个不想要的结果侵略性战术防止对方得到想要的结果胁 迫吓 阻警 告预告未来的恶害以强势迫使对方不作为以强势迫使对方作为高 压漠 视条 件提出苛刻的先决条件对要求视而不见拒绝配合任何要求在采取侵略性战术时，需注意：v成本、造成僵局或对方报复，是否我们所能负担 。v如对方已依我方所期待，需适可而止。v如果双方的关系还必须继续，需适时适度。v谈判者背后群众的反应。v避免辱及对方的面子，超过对方的负荷。v命令须明确，时限须合理。怀 柔站在同一立场关 系面 子情 感报 偿让 步奖 赏实质性让步抽象性让步在采取非侵略性战术时，最重要的，就是要有理由， 要进退有据，