只谈失败，因为那是过去；不言胜利，因为那是将来。而我们没有将来，只有现在。朗讯 难得有市场眼光,缺乏竞争意识 市场考虑的不多 在实验室呆者 官僚主义严重 部门壁垒高 重技术不重市场阿尔卡特 拿来主义的公司,自己很少自主研发 粗放式的管理缺乏严格的流程控制 销售也是贵族模式 部门间的沟通也是个大问题北电 缺乏抓住机会的能力，市场前瞻意识稍弱 流程相当的复杂爱立信 产品推出周期慢、产品设计不能贴近前沿市场 内部管理而引发的决策和反应速度上的问题摩托罗拉 其系统设备因为没自己的核心网而吃了不少亏 太重视亚洲,对欧洲市场开拓不够 企业的反应缓慢西门子 各干各的事，老死不相往来 一家欧洲的大锅饭企业 卖不掉就混 多混点出差补助朗讯 老大做久了,做惯了,的确很 难得有市场眼光,缺乏竞争意识 .BELL LAB 还是专心搞他们的高深的基础研究(也算是起传统吧,否则不 会出那么多NOBEL奖),对市场的反映不敏感. 然而通讯技术在本世纪以来,其发展的速度和技术变化的速度空前的(比如CISCO的 路由器技术, 3GPP 的R99直到R6),LUCENT的迟缓企业制度更不上了.LU的强势是通讯,而现在的通讯和计算机技术日渐融合,比如数据通讯,NGN网,SIP,IMS等. LUCENT的优势被极大削弱,事实上在数 据通讯领域,LU一直是弱项.1998年LU收购了当时可以和CISCO匹敌的ASCEND,不过!ASCEND当时是个新进公司他们不满朗讯的 企业文化,牛人走的走了单干的单干了.实际上是很失败收购,完全不同与北电收购BAY NET.LU的传统是做最好的最先进最全的东西,但市场考虑的不多. 早在98年,就做面象下一代的网络, 实际上就是软交换的思想,系统考虑 得太多了也太庞大了,最后只好做罢. 99年就开发了40G的SDH,认为市场不需要,在实验室呆者,结果被北电抢先一步,夺走大半市场.2000年以来疯狂裁员,关闭非主流业务. AVAYA被分拆, 微电子部门被分拆成AGREE公司, 光纤部门被卖给CONLIC公司,综合计费 部门被分拆.很多牛人离开公司,人员只是鼎盛时的1/4,当年销售为380亿美元,去年好象只有97亿美元. 俱往矣,看CISCO,可以预见的将来数通江湖地位无可动摇;爱立信和NOKIA挟欧洲GSM的全球市场优势,在W-CDMA里游鱼得水 ;MOTO,长期专注在RF无线领域,有强大的实力,日子应该还行;ALCATE在欧洲大本营里有线领域(ADSL等)独大;现在的华为,雄心拨 拨,昔日小子俨然要当老大.只剩下NORTL难兄难第.哎!人性化的确管理,精细的分工,官僚主义严重,各部门拒绝承担责任(AT&T的后遗症).较强的国企分围(号称美国国企),部门壁垒高.做 事讲究流程,守规矩.公司理念很先进,但执行有时沦为形式化.财务控制非常严格,报销制度严谨.待遇:普通工程师月薪(工作3年以上)一般税前大概10K,再加1500左右的住房公积金,年涨幅大概89%. 年底根据业绩发奖金,普通员 工税前23W(去年的行情).出差一般是入住五星酒店(一般都指定酒店入住,一天不得超过450),一天伙食补贴200,但要发票报销.手 机费一月800, 如的确有公务的话,可超.掉笔记本电脑后,一般是不用赔的,这点很人性化. 还有的几个保险,公司都给买. 超级朗讯的衰败总结:1.以前太过强大,以致于过于自负.2.什么都想干,什么都想干得最好,分散了资源.3.AT&T企业文化的遗留,重技术不重市场.一些专注一领域的公司活得不错,CISCO&JUNIPER专于数据,MOTO专于RF, 爱立信,NOKIA专于移动.华为公司什么都搞,就长期的发展来看吧,恐怕.有待时间检验! ASBASB, 既阿尔卡特上海贝尔有限公司,最早为上海贝尔电话设备制造有限公司. 早在1983年, 中国政府和当时的比利时贝尔公司建立 合资公司,比方占大概30%的股份.为中国最早的合资公司之一,主要做S1240的制造生产,销售.当时巨大中华根本就没起来,她是国 内国字号唯一的生产程控的高科技厂家,那时的电信设备主要是纵横制.说到S1240其实也出自贝尔实验室,它由贝尔实验室欧洲分 部开发的,后来贝尔实验室欧洲分部自立门户成立比利时贝尔公司. 这就是上海贝尔和贝尔实验室两个贝尔的渊源.是个拿来主义的公司,自己很少自主研发,更谈不上新产品的开发.虽然上海贝尔富得流油,却不晓得去开发新产品,可叹啊.反观华为, 用很有限的资金,卧新偿胆,积蓄能量,C&C08的市场占有率迅速提高.其销售98年就和上海贝尔持平了,而在之前他们的口号是赶超 上海贝尔. 98年是个分水岭,以后两者的差距越拉越大了.上世纪末,程控的建设到了尾声,没有大规模的项目了.死守S1240,缺乏新产品的上海贝尔就感到了前所未有的压力,阿尔卡特只有 30%的股份,爱莫能助. 于是上海贝尔就搞多元化, 居然发力于明显没前途的一线通,也就是ISDN(还记的所谓的“飓风行动“吗). 确实, 研发不出新产品,那么多钱又能怎样,坐吃山空. 当时上海贝尔开玩笑说,分了散伙算了,每个人可分得200万! 真可谓富甲一方. 一个问题现在我也没搞懂,有资金,有人才,为什么不研发新项目!一个可能的原因是上海贝尔长期搞拿来主义,领导们没想过也没研发 新项目的信心(其实是完全可以的).以前的管理是粗放式的管理缺乏严格的流程控制，靠员工自己的主观能动性，人脉好的可以找人帮忙的，做事就简单些 采取项目负责人制，看具体人能力！现在看来上海贝尔是个二流企业，大凡顶级企业都有精细而完善的流程财务的花销也缺 乏有效的控制，有些开销只要简单说明甚至不用说明，反正他们的钱多其销售也是贵族模式，可能是当年牛气惯了的原因吧客户那里跑得不是很勤，市场运做能力一般公司内部还行，比较团结， 还是比较人性化的但部门间的沟通也是个大问题，也算部门壁垒高吧被收购后，大量重叠的部门被裁不过出手之大方，业界恐怕无出其右，可能是他太有钱的缘故工作两年 的普通员工税前的赔偿额居然有万多！所以当时很多人是高高兴兴被裁，很多人拿这个钱去出国读书了被收购前工资不高，但奖金多，加起来也很不错大概有年 被收购后，工资大涨，但奖金锐减，总收 入略有增长同时管理风格象看齐，也是精细的流程管理Nortel Nortel 也算个百年老店了，她是加拿大高科技的象征，就象NOKIA之于芬兰，ERICSSON之于瑞典一样， 同时也是北美乃至全 球通讯领域的巨擎。开始只是立足加拿大,而后走向世界,170个国家有NT的设备.可偏偏同在北美的AT&T和后来的LU是NT的死对头.无论产业结构企业规模,组织结构,还是管理风格甚至市场环境都很相似,可能同 在北美的原因吧. 堪为北美版的中兴VS华为.因北美主要市场在美国,AT&T 和LU多少点市场优势,毕竟是本土嘛,加上AT&T太过强 大,多年来都被LU给压着. 技术上,NT的数据业务不错,有CISCO在，就不会有太大的作为.GSM和CDMA和LU平分秋色,可能GSM比LU强点,但CDMA技术比 LU差点.在移动市场,欧洲的GSM阵营NT拼不过也没办法. 谁叫CDMA比GSM晚成熟一点呢，让占领主要市场呢!? 3G邻域 的地位也大体如此北美的模拟移动系统（如美国的）当时是全世界最大最先进的，也就是如此为保护前期投资， 延缓了从模拟到数字化的进程另一方面，北美的制造商（也就是）认为比系统先进，主要搞了 ，把（）卖给了这样欧洲的移动率先数字花，事为的风糜全球，真是天意！在我看来，也许它缺少的就是一个有魄力积极的领导班子，往往缺乏抓住机会的能力，市场前瞻意识稍弱。以前不知道，但至少 近年来的领导班子就是有这个问题，GSMR，R4trail方面都是没敢去抢去冲，如果北电这方面能向华为多学学就好了。NT的工资水平在业界算是可以，但这有个前提，看你刚进公司谈的价钱，谈高了，你算赚了，谈低了，算你倒霉。我知道的就有 几个：水平很高，但工资比别人低的多，你说他能老实在NT干下去么？不要指望公司会加薪。还要注意：我这里说的NT是北 电中国，不是NNCE（北电工程），很多人没有分清其中区别而稀里糊涂的签了。北电工资分为: 基本补贴（交通饭补 现金2000多），所以尽量把base的公司往高里要， 我认得研发的哥们有的12k，有的只 有8，9k， 差别是有的。说实话，NT真是没有什么企业文化，就是一国企。注意：做事情要不求有功，但求无过。 做再多的事情，每人关心，只要出点 小事，呵呵，算你倒霉。如果出了什么事情，各个部门首先要做的：不是解决这件事情，而是先把自己摘出来。可能NT最大的文化就是流程： 流程相当的复杂，举个例子，如果客户有什么要求，华为可能2周就搞定，NT可能要2月，没办法 ，可能外企都这样吧。爱立信有百年以上历史的爱立信为何衰落至此？对于斯万伯格和去年3月份开始担任爱立信公司董事长的米遏尔特莱斯乔来说，在市场 需求连续第三年疲软的情况下提高销售额和恢复赢利将成为首要任务，爱立信将通过裁员等措施达到这一目的。 任何企业的兴衰都有其内外因的相互作用，有着125年历史的爱立信作为通信行业发展的见证者和领路人，形成了一整套端到端 的解决方案和生产体系，并成为其雄霸电信领域的竞争筹码。但是，随着产业的变化这一体系出现了失衡，原有优势可能蜕变成 一种无形的阻力。庞大的业务支撑，冗余的研究、开发、生产制造，壮观的销售队伍都可能在发展中起到负面作用。对于历经改革的爱立信来说， 一般人最先注意到的是他已剥离的手机业务逐年失利。业界认为，产品推出周期慢、产品设计不能贴近前沿市场是导致爱立信手机辉煌不再的主要原因。手机业务的剥离曾使爱立信有 效地控制了成本，遗憾的是索尼爱立信至今仍亏损。 更关键的原因是，电信市场全面紧缩的开支使爱立信业务受到极大影响，另外，分析家们认为，3G商用服务一推再推是导致爱立 信亏损的主要原因。近年来，爱立信大规模地部署3G网络，仅2001年在3G网络上的投资就接近431亿美元。早在10年前，爱立信就全面开始3G的研发，迄今在所有标准领域都有专利。据分析家预测，爱立信的3G网络将使公司2002年损 失9.4亿到14亿美元。此前，由于3G普及的一再延迟，已导致爱立信公司2001年出现全年亏损。 另一方面，来自竞争对手的打压也让爱立信更加艰难。由于产业链的重合，诺基亚的高速成长给爱立信带来了巨大的挑战，使得 爱立信在移动电话市场上所占的份额不断缩小，获得的移动网络设备订单数也大幅下降。在2001年中，疲软的需求和朗讯、阿尔卡特、Nortel等对手之间的激烈竞争已经使无线通信设备的价格下降了30%。即使爱立信 能继续坚守三分之一的市场份额，这块业务也将明显缩水。 在这些市场原因之外，爱立信当然也不能避免其内部管理而引发的决策和反应速度上的问题。摩托罗拉经济学上讲究路径依赖，一个企业的未来也是由其过去决定的，摩托罗拉在过去的75年中创造了一种独特的人文管理文化，这使 它获得了应有的成功，然而今天却又成为人们质疑摩托罗拉下滑的主要理由。1928年，保尔加尔文在芝加哥创建了加尔文制造公司，产品是汽车收音机。1947年，公司易名为Motorola。 近75年以来，摩托 罗拉成功地从干电池生意转移到收音机、电视、又到今天的半导体、集成电路与蜂窝通讯。 中间历经加尔文家族祖孙三代的管理 时期，2003年随着的克里斯多夫加尔文辞职，标志着摩托罗拉75年的加尔文时代终结。加尔文每周都会习惯性地给全球的每位高层管理人员发一封电子邮件，再层层转发，一直到公司的每一位员工。加尔文会在信里 像拉家常似地讲讲最近一周