呼叫中心运营管理七大关键许乃威第一部份：从“新认识呼叫中心第二部份：指标分析和绩效管理 第三部份：IT系统应用与效能第四部份：排班与人力资源优化 第五部份：质检管理 第六部份：流程分析与优化 第七部份：投诉处理与情绪管理电话从被发明至今已经有一百三十多年的历史国外呼叫中心发展了十多年电话从被发明至今已经有一百三十多年的历史国外呼叫中心发展了二十多年从某种相对含糊的概念来说，今年恰好是中国呼叫中心产 业发展的第 个年头客户世界杂志发行人 赵溪从某种相对含糊的概念来说，今年恰好是中国呼叫中心产 业发展的第 十 个年头客户世界杂志发行人 赵溪第一部份：从“新认识呼叫中心第二部份：指标分析和绩效管理 第三部份：IT系统应用与效能第四部份：排班与人力资源优化 第五部份：质检管理 第六部份：流程分析与优化 第七部份：投诉处理与情绪管理SPPPP框架呼叫中心 4PS 框架StrategyProcessPlatformPeoplePerformance以绩效为核心的呼叫中心运营管理第一部份从“新认识呼叫中心 两顶思考帽深度思考角度思考高度改变 视野角度改变 观点为何我们要学呼叫中心运营管理？不就是找几个人接接电话吗？某一个客服中心，在它厕所上头，装了这样一个装置，这装置有什么用途 脑筋急转弯一个呼叫中心，礼拜一早上每半小时电话有1000 通，AHT是210秒，投入118个人，服务水平只从 0做到24，也就是每一个人平均只贡献0.2的服 务水平如果在增加3个人，请问服务水平会提高到多少 ：1) 24.62) 25.23) 61脑筋急转弯座席人數服務水平1182411939120511216110001000通通111111111111关键少数一个现场同时有140人的呼叫中心，尽然只有118到128 这中间个人才真正让服务水平起了重大变化，这关键的 10个人，就是二郎原则所说的关键少数关键少数告诉我们，呼叫中心对于细微的变化都非常敏感，要做 的管理，不是多数管理，而是少数管理少數的差異，會導致巨大的影響 !两个客服中心，所有情况都一模一样 12点10分， 客服中心甲有3个男客服代表起身要上厕所， 客服中心乙有2个女客服代表起身要上厕所从12点15分到12点30分这段时间，哪一家客 服中心的服务水平比较差脑筋急转弯通 话 次 数通话 均长工作 时长休息 次数总休 息时 长112700:0 2:338:16: 51300:22 :56213200:0 2:407:42: 04200:23 :56312800:0 2:357:08: 50300:21 :56410200:0 2:338:16: 51120:019 :26510300:0 2:407:42: 0480:029 :26612900:0 2:357:08: 5030:024 :56713000:0 2:338:16: 5130:023 :16813200:0 2:407:42: 0420:021 :16912200:0 2:357:08: 5040:022 :18脑筋急转弯6月1号，话务员A的通话利用率是74话务员B的通话利用率是69领导却称赞B的表现比较好请问为何脑筋急转弯1. 是否值得我做2. 我能做吗1. 动机2. 能力第二部份指标分析和绩效管理 成功关键分析法 1 基于企业远景、战略和核心价值观，对企业运营 过程中的若干关键成功要素进行提炼和归纳，从而 建立企业关键业绩评价指针体系和绩效管理系统的 程序和方法。2 其关键是要寻找企业成功的关键要素，并对企业 成功的关键要点进行重点监控，通过寻找企业成功 的关键，层层分解从而选择考核的KPI。3 通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关 键因素，提炼出导致成功的关键业绩模组，即KPI 维度，再把业绩模组层层分解为关键要素，对这些 要素进行量化考核与分析，就是KPI指标本身。罗振军 七步打造完备的绩效管理体系 建立KPI指标的三个步骤 1 通过鱼骨图分析，寻找企业成功的关键要素 ，即确定企业KPI维度，也就是明晰要获得成 功所必须的条件和要实现的目标；2 对成功要素进行分解，确定KPI具体要素；3 最后是进一步将KPI要素进行筛选，并将其 分解为恰当的可量化的KPI。罗振军 七步打造完备的绩效管理体系 SMART原则 Specific 具体细化Measurable 可度量 Attainable 可实现Realistic实际可行Time-bound有时限、时效罗振军 七步打造完备的绩效管理体系 管理管的是昨天还是今天过去的经验主宰了你今天的决定你会先管比较急的还是比较重要的过去的经验主宰了你今天的决定过去的经验主宰了你今天的决定你会先管比较急的还是比较重要的过去的经验主宰了你今天的决定每通电话成本每分钟电话成本质量分数 客户满意度 重复处理率处理量/人月人员利用率工时利用率 人员流失率 考勤 培训时间 客服代表占比 遵时率 员工任用期 员工满意度平均应答时长 放弃率 服务水平 平均等待时间 平均保留时间 客户耐心度 忙线比平均处理时长 通话时长 话后处理时长 一次解决率 自助服务率 转接电话率28个客服中心常用KPI指标Eric Zbikowski, MetricNet 请各组猜测ICMI 七大KPI指标请各组猜测MetricNet 五大绝对关键的KPI指标二主二推一综合MetricNet 五大绝对关键的KPI指标How do we know these are the most important metrics? Is it a hunch? Suspicion? An academic exercise? No, its none of the above. We know that these are the five metrics that matter most because the empirical evidence from more than a thousand call center benchmarks supports this conclusion Eric Zbikowski, MetricNet 提示MetricNet所使用的成功关键定义为：用最少的人力成本，提供客户最满意的 服务请各组猜测ICMI 两大绝对关键的KPI指标如果你可以让客服人员在适当的时间做适 当的事，那 和 就变成最有用的一对管理 指标。ICMI总裁布拉德 克里福兰 ICMI 七大KPI指標1. 一次解决率 First-Call Resolution2. 服务水平 Service Level/Response Time3. 遵时率 Adherence to Schedule4. 预测准确率 Forecasted vs Actual Contact5. 自助服务率 Self-Service Accessibility6. 质量管理 Contact Quality7. 客户满意度 Customer Satisfaction Greg Levin ICMI ICMI 七大KPI指標1. 战略价值 Strategic Value 2. 客户满意度 Customer Satisfaction 3. 员工满意度Employee Satisfaction 4. 质量管理和一次解决率 Contact Quality、 First-Call Resolution 5. 服务水平 Service Level/Response Time 6. 遵时率 Adherence to Schedule 7. 预测准确率 Forecasted vs Actual ContactBrad Cleveland ICMI 提示MetricNet所使用的成功关键定义为：用最少的人力成本，提供客户最满意的 服务MetricNet 五大絕對關鍵的KPI指標Eric Zbikowski, MetricNet 1. 客戶滿意度 2. 每通電話成本 3. 一次解決率你会先管比较急的还是比较重要的一次解决率的四种计算方法（1）系统决定（2）客户决定（3）质检决定（4）座席员决定一次解决率的四种计算方法willhsu.ccmw.net”关键KPI指标的定义与参考标竿数字 （中） ”MetricNet 五大絕對關鍵的KPI指標Eric Zbikowski, MetricNet 1. 客戶滿意度 2. 每通電話成本 3. 一次解決率 4. 人員使用率 5. 平衡指標 willhsu.ccmw.net呼叫中心管理关键三步骤 69 74通话利用率受到两个强大的因素影响1.班务2.小休率你有管理小休率吗你会先管比较急的还是比较重要的如果你可以让客服人员在适当的时 间做适当的事，那 和 就变成最有用的一对管理 指标。呼叫中心管理速成布拉德 克里福兰 如果你可以让客服人员在适当的时 间做适当的事，那遵时率和_就变成最有用的 一对管理指标。呼叫中心管理速成布拉德 克里福兰 少數的差異，會導致巨大的影響 !111111111111关键少数一个现场同时有140人的呼叫中心，尽然只有118到128 这中间个人才真正让服务水平起了重大变化，这关键的 10个人，就是二郎原则所说的关键少数你会先管比较急的还是比较重要的如果你可以让客服人员在适当的时 间做适当的事，那遵时率和_就变成最有用的 一对管理指标。呼叫中心管理速成布拉德 克里福兰 如果你可以让客服人员在适当的时 间做适当的事，那遵时率和质量管理就变成最 有用的一对管理指标。呼叫中心管理速成布拉德 克里福兰 语音识别2005 25 2007 1,242annual growth rate of 268%共同原因特殊原因92%的满意度还是8的不满意度？8的不满意度假设每天1万的来电客户，8的不满 意度 每天得罪800人 10天得罪8千人 100天得罪8万人 1年得罪25万人！找到每天不满意客户的共同原因找到一次没解决之来电的共同原因共同原因寻找规律质检分数可靠性培训效果的改善程度知识库更新实时率知识库准确率你会先管比较急的还是比较重要的你有在管源头指标吗“剥洋葱理论 （COPC管理优先级）比如说第一层，我们所有的运营人员以及管理人 员，会关注的是_。第二层要关注的是_，他在在那儿，有没有产 生足够多的工作时间，就是在电话的忙线时间等等。第三层我们看一下，它的_。每天的产量不管 是电话的call量，以及email处理量等等。第四层就是在所有前三层洋葱剥的很漂亮的情况 下，要剥掉一些坏的洋葱皮，就是管理绩效的异常者 。大家的平均事件处理率，我们做一个长期的跟踪和 服务，把处理绩效在后20的人，通过种种的办法提 高上来。徐欣 上海微创大宇宙常务副总裁“剥洋葱理论 （COPC管理优先级）比如说第一层，我们所有的运营人员以及管理人 员，会关注的是排班契合率。第二层要关注的是_，他在在那儿，有没有 产生足够多的工作时间，就是在电话的忙线时间等等 。第三层我们看一下，_。每天的产量不管是 电话的call量，以及email处理量等等。第四层就是在所有前三层洋葱剥的很漂亮的情况 下，要剥掉一些坏的洋葱皮，就是管理绩效的异常者 。大家的平均事件处理率，我们做一个长期的跟踪和 服务，把处理绩效在后20的人，通过种种的办法提 升上来。徐欣 上海微创大宇宙常务副总裁你会先管比较急的还是比较重要的“剥洋葱理论 （COPC管理优先级）比如说第一层，我们所有的运营人员以及管理人 员，会关注的是排班契合率。第二层要关注的是在线繁忙度，他在在那儿，有 没有产生足够多的工作时间，就是在电话的忙线时间 等等。第三层我们看一下，_。每