以性格类型进行不同的激励方法赖文华2007-12-13 laiwenhua2007-12-13 laiwenhua本讲要点:n本讲从性格的角度分析了如何对不同的下属实施激励。在实 施激励时，不能对所有的员工都使用同一方式，而应该针对 其不同的性格类型来进行。n下列可以分为四种类型：指挥型、关系型、智力型和工兵型 ，每一种类型都有明显的特点。实施激励时，要针对这些特 点采取不同的方式。指挥型 关系型 智力型 工兵型 2007-12-13 laiwenhua一、对 指 挥 型 下 属 的 激 励 【忠告】1、别试图告诉他们怎么做 2、让他们按照自己的方式行事 3、让他们承担需要高效率完成的任务 4、鼓励竞争2007-12-13 laiwenhua1. 别试图告诉他们怎 么做 指挥型的人有自己的主意，他 们倾向于告诉别人怎么做，而 不是让人来告诉他们怎么做。 假如你善意的想对他们进行指 导时，他们的反应可能是：“知 道了，知道了。”其实，他们并不一定什么都知 道，但是他们愿意自己决定如 何行事。对他们进行辅导时， 你要特别注意使用较为委婉的 话语。2007-12-13 laiwenhua2. 让他们按照自己的方式 行事 指挥型的人可能极度相信自我，总是认为自己 的想法是对的，不妨让他们按照自己的想法做 事情，如果他们能够达到预期的目标，就给予 正面的鼓励；如果不能达到预期目标，让他们 找出自己的失误之处，并提出改进的措施。2007-12-13 laiwenhua3. 让他们承担需要高效率完成的任务 指挥型的人比较注重 效率，他们需要快节 奏的工作。给他们分 配需要高效率完成的 工作，有利于调动他 们的积极性。 2007-12-13 laiwenhua4. 鼓励 竞争 指挥型的人重视结果，懂得竞争，可以利用 他们这一特性，调动他们的积极性。2007-12-13 laiwenhua二、对关系型下属的激励 关心他们的个人生活 给他们安全感 及时与他们沟通 安排工作时，强调工作的重要性，指明不完成工作对他人的影响 表扬他们对团队所做的贡献 2007-12-13 laiwenhua1. 关心他们的个人 生活 关系型的人希望得到 他人的关注，对于你 的关心，他们回报的 可能就是努力工作。 2007-12-13 laiwenhua2. 给他们安全感 关系型的人对人际关 系特别敏感，假如你 疏忽了这点，他们可 能觉得你对他们产生 了不好的看法，他们 可能整天发愁，“他是 不是瞧不起我？”所以 ，你要让他们感觉到 你是他们的朋友。 2007-12-13 laiwenhua3. 及时与他们沟通 及时与关系型的人沟 通，是使他们获得安 全感的重要手段。 2007-12-13 laiwenhua4. 安排工作时，强调工作的重要性， 指明不完成工作对他人的影响 他们会因此为关系而 努力拼搏。 2007-12-13 laiwenhua5. 表扬他们对团队所做的 贡献 关系型的人与指挥型的人对团队的感觉表现 出很大的差异，指挥型的人以自我为中心， 强调他们对团队的贡献对他们没有多大作用 ，而关系型的人则刚好相反。2007-12-13 laiwenhua三、对智力型下属的激励 与他们探讨问题 让他们自己制定方案 不要试图说服他们2007-12-13 laiwenhua1、与他们探讨问题 智力型的人喜欢刨根 问底，与他们交流时 必须有充分的准备， 有事实和数据的支持 。作为管理者，你要 与他们一起探讨问题 ，这会使他们觉得受 到尊重。 2007-12-13 laiwenhua2. 让他们自己制定方案 智力型的人喜欢提出 解决问题的办法。在 工作中，可以让他们 自己制定方案，然后 你再对方案进行审查 和修订，最后把方案 返回给他们，再次与 他们一起探讨方案修 订后的效果，这是对 他们的信任和认同的 一种表示。 2007-12-13 laiwenhua3. 不要试图说服他们 智力型的人有探索精 神，他们较难接受别 人的想法。如果他们 的想法不会影响到工 作，那么，别指望说 服他们改变想法，因 为你可能需要很多时 间和精力。 2007-12-13 laiwenhua四、对工兵型下属的激励 为他们做出决定 经常鼓励他们 不要勉强他们2007-12-13 laiwenhua1. 为他们做出 决定 工兵型的人愿意在别 人的安排下工作，他 们不会自己想办法解 决问题，而总是一板 一眼地按照规章制度 行事。2007-12-13 laiwenhua2. 经常鼓励 他们 工兵型的人之所以愿意听 别人的安排，原因就在于 他们缺乏信心。困难可能 会使他们没有信心继续下 一步的工作，他们面对问 题，会困惑不安，也不会 主动向别人请教，而是一 个人钻牛角尖。作为上司 ，要经常鼓励他们，并提 供相应的帮助。 2007-12-13 laiwenhua3. 不要勉强 他们 工兵型的人只做份内 的事情，喜欢在旧环 境中从事熟悉的工作 ，不要太勉强他们做 他们不愿去接触的事 情。 2007-12-13 laiwenhua五、当您在布置工作时要注意的五大要素 一、结果管理者应该让员工知道你到底期望从他 们那里得到什么。有时候，人们对相同的话 题有不同的理解。管理者在和员工讨论期望 的结果时，不要只使用抽象的字眼，还要尽 量用看得见、听得见、摸得着的东西来描述 它，以便让员工真正理解你的意思。 2007-12-13 laiwenhua 二、尺度告诉员工完成任务应该遵循的基本 准则，给他们一个广泛的可操作的尺 度，即指导方针，并提醒他们要注意 按照价值观行事。 当然，管理者不需要详细讲解完成 任务的每条措施和细节，否则，员工 不会真正感觉到被委以责任。 2007-12-13 laiwenhua 三、影响管理者要向员工说明，他们的个 人行为将会对实现整体的任务做出什 么样的贡献，完成或者没有完成任务 的影响或后果是什么。员工在了解这 些影响和后果后，就会开始为完成任 务付出努力。 2007-12-13 laiwenhua 四、资源。管理者要了解，员工有多少可用资源 ，包括物质资源、财务资源、人力资源和 时间资源。在许多组织中，最宝贵的资源 是时间，你对员工的最大帮助是多给他们 一点时间完成任务。如果你不肯定员工拥 有完成工作所需的资源，那么你其实是在 使他们走向失败。 2007-12-13 laiwenhua 五、负责确定让员工对任务负责。管理者 要和员工讨论，他们将在什么时间、 什么地点、以及以怎样的方式来向你 汇报工作进展。管理者要注意的是， 员工应该对结果负责，而不是对方法 负责。他们具体用什么方法完成任务 由他们自己决定。 2007-12-13 laiwenhua 在明确了这五件事情之后，管理者就 要接受一个大考验放手，让员工独立 完成任务。不要经常在背后监视别人，这不光有 损信任，还会打击别人的自信心。如果工 作任务重大，你可以和员工一起，在任务 的不同责任阶段加以回顾。但是你一定要 在开始工作之前，就和员工商定好要举行 这样的会议。当员工需要你的时候，才应 该出面助一臂之力，否则不应当干涉他的 工作。 2007-12-13 laiwenhua【自检】 试对你的下属进行扫 描归类，针对他们的 特点提出激励计划。 2007-12-13 laiwenhua再 见2007-12-13 laiwenhua2007-12-13 laiwenhua