第三讲 职位分析第一部分 职位分析面临的挑战和应对策略人力资源管理系统对于职位的关注n职位是组织结构的基本单元，也是战略执行与承担 的基点。战略的转型与组织（流程）的再造必须以 职位调整与再造为实现条件。n职位分析提供了人力资源管理的理性基础，是有效 联系人力资源管理各板块功能的纽带。它既是中国 企业走向管理规范化的基础，也是中国企业人力资 源管理体系构建的基础。 n关注职位所包含的内在信息，包括组织中的职位结 构、权责、任职资格要求、业绩标准以及职位之间 的关联等职位分析n职位的相对价值以及由此所决定的职位价值序列 职位评价与职位分析相关的概念 n工作要素（Job Elements)：工作中不能再继续 分解的最小活动单位n任务(Task)：为了达成某种目的而进行的一系 列工作要素n职责(Responsibility)：为了在某个关键成果领域 取得成果而完成的一系列任务的集合n权限(Authority)：为了保证职责的有效履行， 任职者必须具备的，对某事项进行决策的范围 和程度。与职位分析相关的概念n任职资格(Qualification)：是指为了保证工作 目标的实现，任职者必须具备的知识、 技能与能力要求。（专业、工作经验、 工作技能、能力/素质）n业绩标准(Performance Standard)：是指与职 位的工作职责相对应的对职责完成的质 量与效果进行评价的客观标准。与职位分析相关的概念n职位(Position)： 是指承担一系列工作职责的某 一任职者所对应的组织位置，它是组织的基本 构成单位，职位与任职者是一一对应的。n职务(Job)：是指组织中承担相同或相似职责或 工作内容的若干职位的总和。n职级（Class)：是指工作责任大小，工作复杂 性与难度，以及对任职者的能力水平要求近似 的一组职位的总和，它常常与管理层级相联系 。n职位簇(Family)：根据工作内容、任职资格或 者对组织的贡献的相似性而划分为同一组的职 位。职位簇的划分常常建立在职位分类的基础 上。一、职位系统研究职位组织交换模型n“职位”是指承担一系列工作职责的某一任职者所 对应的组织位置，它是组织的基本构成单位。 n“职位”作为组织的实体要素，通过任职者的行为 与组织实现各种有形或无形的“交换” 职位组织任职者行为职责履行、业绩实现物质报酬、社会认同、自我实现战略 达成上级下级流程的 上游环节流程的 下游环节从 组 织 结 构 看 职 位从流程角度看职位职位n职位在组织中的位置一、职位系统研究n重结果，轻过程n忽视职位分析过程本身的价值与贡献(参与/职责)n忽视对职位分析过程的管理与控制(改进)n重描述，轻分析n忽视对职责与业绩标准、任职资格之间关系的把握n忽视对工作职责之间的内在逻辑关系的系统把握二、企业职位分析面临的误区与问题n职位分析操作滞后，目的、方法、工具 之间脱节n职位分析框架与技术缺乏假设系统，创新性的本土化的职务分析体系尚未形成n职位分析的操作缺乏明确的目标导向，造成方法失当，成果缺乏有效的应用n缺乏成熟的职位信息收集与处理技术二、企业职位分析面临的误区与问题n作为人力资源管理的基础工具，职位分析如何 实现与战略的衔接与传递n职位分析的动态与静态：职位分析与企业战略 转型、组织与流程再造的关系n职位分析的假设系统n如何管理与控制职位分析的过程：流程、工具 、方法n如何应用职位分析的结果n职位分析与素质模型之间的关系对职位分析的重新思考三、还需要职位分析吗？n职位分析与现代企业的人力资源管理体 系的两大的发展趋势n人力资源管理的战略导向职位分析是从战略、组织向人力 资源管理过渡的桥梁n人力资源管理系统的内部整合职位分析是对人力资源管理系统 内在各板块进行整合的基础与前提目标与战略组织设计职位序列与素 质模型人力资源 管理系统 招聘录用招聘录用 体系体系培训开发培训开发 体系体系绩效管理绩效管理 体系体系员工激励员工激励 体系体系组织文化职位分析三、还需要职位分析吗？n职位分析在战略、组织与人力资源管理中的地位n职位分析在战略与组织管理中的作用职位分析职位目的工作职责工作任务工作权限履行程序实现战略传递明确职位边界提高流程效率实现权责对等强化职业化管理三、还需要职位分析吗？n职位分析在人力资源管理中的基本用途培训开发与职业生涯培训开发与职业生涯 培训需求分析 职业生涯咨询与指导职职业通道设计职位分析工作设计工作设计 工作再设计 提高工作生活质量 职业安全与卫生项目人力资源规划人力资源规划 预测人力资源需求与供给 制订人力资源存量清单 确定满足人力需求的方案人员招聘与配置人员招聘与配置 制作申请表格 向就职者进行工作介绍 人事匹配 提高甑选的效度绩效考核绩效考核 绩效考核指标及标准 绩效考核申诉及指导薪酬管理薪酬管理 职位评价与职位分类 人员流动性、稀缺性内在公平性工职位描述职位描述 对工作做什么、如何做、 为什么做以及何时何地做 进行描述 任职资格任职资格 职位对任职者在知识、技 能、能力及其他特质方面 的要求 绩效标准绩效标准 员工工作绩效的评价标准 报酬要素报酬要素 作为薪酬决策基础的工作 和人的相关特征 工作族工作族 根据工作、员工以及环境 的相似性划分的工作类别工作 分析成果在HRM中的应用关于职位分析应用的实证数据nAMA对美国公司职位分析用途的调查结 果 职位分析信息的用途回答数目百分比 明确工作职责22090 为职位评价与薪酬决策提供数据19279 为建立绩效标准提供基础11045 为建立目标管理提供基础8033 为人员招聘提供支持6828 界定工作权限4016 组织结构调整239 明确职位对其他部门的价值125 支持职业生涯管理104 识别培训与开发需求62 上岗引导31 其他31n知识经济对职位分析的挑战n对职位分析本身的挑战n对传统职位分析方法所提出的挑战四、职位分析面临的挑战与发展趋势n知识经济对职位分析的挑战确定性的工作非确定的工作重复性工作个人工作职能型工作单一技能要求创新性工作团队工作项目型工作多种技能要求上司权力顾客权力上级协调同级协调传统工作知识型工作对职位分 析本身的 挑战对职位分 析方法的 挑战对职位分析的挑战非专业工作以知识为基础边界清晰边界模糊建立分层分类的职位说明书建立交叉互动式的职位分析 方法建立适应团队工作的职位分 析方法强调职位说明书的动态管理提倡OCB来弥补职位说明书 的不足应对挑战的方法n对职位分析本身的挑战n职位本身的不确性增加n职位分析的前提：职位内容本身的确定性 、可重复性n职位说明书是将职位中稳定的、确定性的 内容加以规范化、标准化的描述。n随着工作本身从确定性向不确定性的转变 ，从重复性向创新性的转变，职位内容本身 的变异程度将大大增加，职位说明书中可以 加以规范和标准化的内容将变得越来越少。职位分析本身的存在价值将会面临 严峻的挑战n对职位分析本身的挑战n更加宽泛的职位界定n定职位分析的目标：寻找工作之间的内在差 异职位的目标与职责之间的不同。n传统的职位分析强调对职位职责的明确界定 ，通过理清职位之间的职责、权限的边界来为组织 与管理的规范化提供基础。n随着工作本身从重复性向创新性的变化，知识型 工作不再强调这一点，而是允许、甚至鼓励职位职位 之间的职责与权限的重叠，以打破组织内部的本位主 义与局限思考，激发员工的创新能力与意识。在边界 模糊的条件之下，职位说明书中应该包含什么样的工 作内容将成为难以确定的问题。而对职责的明确界定 ，是否会加深任职者的视野固化、抑制员工的创造性 与活力？这些问题都将对职位说明书本身的存在价值 与意义提出挑战。n对职位分析本身的挑战n团队工作和项目工作取代传统的个人职 位n从个人工作向团队工作，从职能型工作向项目 型工作的转变，使得知识型员工对组织所做出的贡献 不再仅仅取决于其个人的、直接的工作成果，而是依 赖于其所在团队的整体工作业绩。这种状况就使得知 识工作的过程难以监控，成果难以衡量。n团队成员按照角色界定来开展工作，团队成员 的工作交叉、职能互动，团队之间的成员交换与互动 ，是团队创造力的根源之一。因此在团队中将不再存 在着固定的、稳定的职位，这样，传统的职位分析就 是失去了研究与分析的对象。n对传统职位分析方法所提出的挑战n传统的职位分析方法难以收集知识工作的信息n从传统的非专业工作向以知识为基础的工作的 转变，工作的外显行为特征逐步被任职者的内在 思维过程和思维创新所取代。n传统的观察法、访谈法和问卷法等职位分析方 法，都是以对任职者的行为特征和外在工作活动 信息进行收集为基础来展开的。这些方法在运用 于对知识型工作进行分析时，将难以收集到职位 内在的、本质的、核心的信息。 传统的职位分析将面临着方法失效的危险n现代的职位分析方法需要扩大职位信息的来源n从上司权力向顾客权力，从上级协调向同级协 调的转移，传统的以对任职者本人及其上级进行调 查来收集职位信息的方法，已不能全面把握职位的 工作内容与任职要求n职位分析发展的一大趋势，是要将该职位的内 在顾客与外在顾客，业务流程的上下游环节都纳入 到职位分析的信息来源之中，形成对职位全面的信 息收集与判断知识经济对职位分析的挑战n如何认识知识经济时代对职位分析的挑战n“抛弃职位分析”？n“我们不需要职位说明书”？四、职位分析面临的挑战与发展趋势职位说明书仍然具有适用性n如何认识工作内容的稳定性与不确定性 ？目标职责任务职位内在结构的三个层次传统 职位纯粹的 知识工作现实的 职位三个层次都是稳定的、标准化的，规定了工作的目标 ，同时还规定了完成这一目标的手段、步骤与方法。三个层次都将变得模糊，都将具有不确定性与不稳定 性，从而给任职者本人的创新留下了巨大的空间。介于上述两者之间。职位的目标是稳定不变的，工作 任务则是随着工作情景、人员风格的差异而存在着很 大的灵活性。而对于工作职责这一层次，其灵活性与 稳定性将受到职位类别和管理层级的巨大影响。分层分类的 职位说明书中国企业的管理困境呼唤职位分析n职责重叠，权限不明n缺乏明确的部门职能定位与职位的职责权 限划分，职位之间的职责与权限相互重叠、 职责权限不对等。“人人负责、人人无责”， 严重抑制组织与工作效率的提升，同时也为“ 机构臃肿，人浮于事”提供了土壤。n通过职位分析，明确职位职责与权限，确 立职位之间的互动关系，优化职位设置与组 织流程，提高组织效率。n建立职业化管理队伍n中国企业大多缺乏高素质的、职业化的管 理队伍，无论是管理者还是普通员工普遍缺 乏职业素养。所谓职业化素养，主要包括职 业知识、职业技能、职业规范与职业意识。n通过职位分析，明确职位目标、工作内容 ，并规范对任职者的任职能力的要求。形成 的职位说明书对于职业规范与职业意识的建 立将起到重要的引导作用。中国企业的管理困境呼唤职位分析n建立人力资源管理技术平台n大多数中国企业的人力资源管理还停留在 传统人事管理的阶段，人力资源部还被大量 的缺乏价值的行政事务性工作缠身。这种困 境的根源在很大程度上在于缺少可以支撑人 力管理的技术与工具。n职位分析，以事实分析为依据，凭借系统 化、专业化的工具、手段、流程，构建人力 资源管理平台，提高人力资源管理的理性程 度，提升人力资源管理的战略价值。中国企业的管理困境呼唤职位分析n如何应对知识经济时代对职位分析的 挑战n建立分层分类的职位说明书n建立交叉互动式的职位分析方法n建立适应团队工作的职位分析方法n强调职位说明书的动态管理n提倡“组织公民行为”（OCB）四、职位分析面临的挑战与发展趋势n如何应对知识经济时代对职位分析 的挑战（一）n建立分层分类的职位说明书n不同层级、不同类别的职位在职位 本身的稳定性与不确定性方面存在着很大 的差异。n稳定性较差，创造性要求较高的职 位对传统的标准化的职位说明书提出挑战 。因此，需要根据职位类型的差异来建立 分层分类的职位说明书。分层分类的职位说明书的特点与要求对职位说明书的要求创新