第六章 供应链战略 合作伙伴关系的选择学习目标 掌握供应链战略合作伙伴关系的定义 了解工业企业关系的变化 掌握选择合作伙伴关系的因素、评价标准 、评价方法、综合指标体系 理解核心企业的关键作用和影响 简单了解约束理论第一节 供应链战略合作伙伴关系什么是战略？指导战争全局的计划和策略隆中对第一节 供应链战略合作伙伴关系 什么是企业战略？涉及企业整体性、长期性、 基本性问题的计划和策略通过 创新 实现 差异化 1、产品创新：复合配方巧造壁垒 2、促销创新：登峰造极的“新闻广告” 3、渠道创新：让经销商成为配货中心 4、管理创新：财务扁平化控制 第一节 供应链战略合作伙伴关系 什么是战略合作？战争双方或多方为了自身的生存、发展和未来而进行 的整体性、长远性、基本性的谋划，并在合作期间 实现共赢的一种合作方式。 第一节 供应链战略合作伙伴关系 战略合作的意义(1) 提高企业的知名度，增加产品销售量 ，扩大市场占有率； (2) 获得协同效应，在“合作”内部，分 工与协作有利于各企业间优势互补，发挥 规模效益，使产品整体成本降低。 (3) 减少合作企业间不必要的浪费性竞争 。 (4) 降低和缓解合作企业的经营风险。第一节 供应链战略合作伙伴关系供应链战略合作伙伴关系供应链成员之间在一定时期内共享信息， 共担风险，共同获利的协议关系形成背景集成化的供应链管理环境特征新产品技术的共同开发、数据和信息 的交换、市场机会共享和风险共担。形成原因降低供应链总成本、降低库存水平、增 强信息共享、改善相互之间的交流、保 持战略伙伴相互之间操作的一贯性、产 生更大的竞争优势。第一节 供应链战略合作伙伴关系供应链战略合作伙伴关系举例美国辛普劳公司是麦当劳在中国最大的薯 条供应商；美国福喜食品有限公司是麦当劳在中国的 唯一蔬菜供应商，同时也是麦当劳中国主 要的肉类供应商；美国怡斯宝特公司是麦当劳在中国最大的 面包供应商；夏晖公司是麦当劳的全球物流服务商，从 麦当劳创立至今已有30多年合作史。 “握手是朋友” 第一节 供应链战略合作伙伴关系供应链战略合作伙伴关系举例宝玛模式 宝洁514亿美元的销售额中的8%来自沃尔玛。 沃尔玛2560亿美元销售额，有3.5%归功于宝洁。 第一节 供应链战略合作伙伴关系供应链战略合作伙伴关系的产生合作紧密性时间高中低70年代前70-80年代90年代至今传统交易关系新型物流关系战略伙伴关系各自以生产为中心， 注重内部资源管理和 利用，企业之间少有 合作作业层和技术层面的 合作加强，买方开始 关注物流质量第一节 供应链战略合作伙伴关系供应链战略合作伙伴关系的质量保证过程质量产品质量全面质量管理TQM零库存零缺陷第二节 供应链合作关系的建立与形成建立供应链合作关系的步骤合作关系必要性分析供应商选择供应商评价供应商开发合作关系评价第二节 供应链合作关系的建立与形成供应链合作关系的主要制约因素相 互 信 任共 同 愿 景 和 目 标个 人 关 系第二节 供应链合作关系的建立与形成供应链合作关系的主要制约因素共 同 利 益 和 需 要承 诺 和 高 层 主 管 支 持信 息 共 享 和 沟 通 畅 通第三节 选择合适的供应链合作伙伴供应链合作伙伴的层次重要合作伙伴次要合作伙伴相对多的、与企业关系 不很密切的合作伙伴。少而精的、与企业关系 密切的合作伙伴第三节 选择合适的供应链合作伙伴有影响力 的合作伙伴战略性合作伙伴普通合作伙伴竞争性/技术性 合作伙伴增 值 率 高低低 高 竞争力供应商关系类型 (供应商总体的百分比)供应商合作的可能性价值创 造的合 作关系低高低高对供应商 依赖程度交易性的协作性的临时性的战略性的49%47%43%20%13%10%19951998200119951998200121%29%32%19951998200119951998200110%11%15%考虑因素 伙伴 对手供应商数量 一个或几个 许多，使它们互相争斗关系维持时间 长期 短暂低价格 适度重要 主要考虑因素可靠性 高 可能不高公开程度 高 低质量 确保供应源，供应商认证 买方观点业务量 大 也许小，供应商多位置 由于生产周期与服务而靠近 非常分散柔性 比较高 比较低供应商作为伙伴和作为对手的对比第三节 选择合适的供应链合作伙伴一、选择合作伙伴考虑的因素合作伙伴的核心因素质量因素产品合格率、样品质量、质量管理情况、 质量体系认证情况、质量评估。价格与成本因素 产品价格、数量折扣、运输费用、 机会成本、交易成本、研发成本。交货因素交货及时性、交货的准确性、 样品的及时性、接受紧急定货的能力 服务因素服务标准(包括运输、包装、安装调试、售 后服务等)、交流反馈能力、服务改善能力 、服务态度、服务的响应速度、顾客的满意 度 技术因素技术研发能力与速度、当前技术 水平、技术优势、技术保密度 第三节 选择合适的供应链合作伙伴一、选择合作伙伴考虑的因素合作伙伴的协同因素认同、重视合作程度、共同愿望 和抱负程度、对维持供应链稳定 性的态度 合作意愿因素信息状况因素信息反馈机制、信息标准化程度、信 息发布状况、信息通讯与交流能力、 信息处理能力、信息可靠性程度 第三节 选择合适的供应链合作伙伴一、选择合作伙伴考虑的因素合作伙伴的运行环境因素外部环境因素 自然地理环境、社会文化环境、政治稳定 性与相关经济政策、关税及免、退税政策 、货币汇率的波动情况、所在国的劳资关 系、企业的竞争环境。企业信誉因素 合同执行率、其它相关企业的满意度、企业 道德水准、合作历史状况 合作风险因素 合作项目失败风险、市场潜在风险、合同 终止风险 管理与文化因素 企业忠诚度、企业文化兼容性、管理思维 的统一性、管理技术的兼容性 第三节 选择合适的供应链合作伙伴一、选择合作伙伴考虑的因素合作伙伴的运行绩效因素财务状况因素 盈利能力、资产负债率、应收账款周 转率、流动比率、财务状况波动情况 预测与控制因素 客户需求预测能力、客户需求反 馈速度、库存控制水平 敏捷性与柔性因素 创新能力(成本、时间、方式)、 适应性范围 第三节 选择合适的供应链合作伙伴供应链合作伙伴选择的一般原则核心能力原则总成本核算原则敏捷性原则风险最小化原则第三节 选择合适的供应链合作伙伴二、合作伙伴选择的常用方法直观判断法招标法 协商选择法 采购成本比较法第三节 选择合适的供应链合作伙伴 三、合作伙伴综合评价1:分析市场竞争环境（需求、必要性）比较新旧合作 伙伴2:建立合作伙伴选择目标3:建立合作伙伴评价标准4:成立评价小组反馈5: 合作伙伴参与6:评价合作伙伴7:实施供应链合作关系修改评价标准反馈选择工具 技术第三节 选择合适的供应链合作伙伴 三、合作伙伴综合评价排序准则则排序准则则排序准则则1质质量8财务财务 状况15维维修服务务2交货货9遵循报报价程序16态态度3历历史效益10沟通系统统17形象4保证证11美誉度18包装能力5生产产/设设施能 力12业务预业务预 期19劳劳工关系记录记录6价格13管理与组织组织20地理位置7技术术能力14操作控制21以往业务业务 量Dickson的供应商选择准则序号评评价准则则子准则则1质质量（0.246）顾顾客拒绝绝度（0.696） 工厂审计审计 （0.304）2响应应（0.031）紧紧急交货货（0.413） 质质量问题问题 （0.587）3纪纪律性（0.036）诚实诚实 （0.671） 程序遵循度（0.329）4交货货（0.336）5财务财务 状况（0.067）6管理（0.048）态态度（0.795） 业务业务 技能（0.205）7技术术能力（0.084）技术问题术问题 解决能力（0.814） 产产品广度（0.186）8设设施（0.152）机器设备设备 （0.67） 基础设础设 施（0.13） 布局（0.20）分层递阶、有权重的供应商选择准则第四节 围绕核心企业的供应链及其约束供应链中的核心企业第四节 围绕核心企业的供应链及其约束供应链中的核心企业作 用信息交换中心物流调度中心资金周转中心第四节 围绕核心企业的供应链及其约束供应链中的核心企业影 响 因 素行业影响力产品开发能力市场占有率产品结构商业信誉经营理念 合作精神第四节 围绕核心企业的供应链及其约束供应链中的TOC理论约束理论（Theory of Constraints, TOC）是以 色列物理学家、企业管理顾问戈德拉特博士(Dr Eliyahu MGoldratt)在他开创的优化生产技术 (Optimized Production Technology，OPT)基础上发 展起来的管理哲理，该理论提出了在制造业经营生产 活动中定义和消除制约因素的一些规范化方法，以支 持连续改进(Continuous Improvement)。同时TOC也 是对MRP和JIT在观念和方法上的发展。第四节 围绕核心企业的供应链及其约束供应链中的TOC理论戈德拉特创立约束理论的目的是想找出各种条件下生产的内在规律，寻求一种分析经营生产问题的科学逻辑思维方式和解决问题的有效方法。可用一句话来表达TOC，即找出妨碍实现系统目标的约束条件，并对它进行消除的系统改善方法。 第四节 围绕核心企业的供应链及其约束供应链中的TOC理论TOC强调必须把企业看成是一个系统，从整体效益出发来考虑和处理问题，TOC的基本要点如下：1企业是一个系统，其目标应当十分明确，那就是在当前 和今后为企业获得更多的利润2一切妨碍企业实现整体目标的因素都是约束。对系统有重大影响的往往是少数几个约束，为数不多，但至 少有一个。约束有各种类型，不仅有物质型的，如市场、物料、 能力、资金等，而且还有非物质型的，如后勤及质量保证体系、 企业文化和管理体制、规章制度、员工行为规范和工作态度等等 ，以上这些，也可称为策略性约束。 第四节 围绕核心企业的供应链及其约束供应链中的TOC理论3为了衡量实现目标的业绩和效果， TOC打破传统的会计成本概念，提出了三项 主要衡量指标，即有效产出、库存和运行 费用。TOC认为只能从企业的整体来评价改 进的效果，而不能只看局部。库存投资和 运行费用虽然可以降低，但是不能降到零 以下，只有有效产出才有可能不断增长 第四节 围绕核心企业的供应链及其约束供应链中的TOC理论任何系统至少存在着一个约束，否则它就可能有无限 的产出。任何系统可以想像成由一连串的环所构成， 环与环相扣，这个系统的强度就取决于其最弱的一环 ，而不是其最强的一环。企业的每一个部门是这个链 条其中的一环，如果我们想达成预期的目标，我们必 须从最弱的一环，也就是从瓶颈(或约束)的一环下手 ，才可得到显著的改善。中 心