第六章 员工培训与开发本章学习目标 让学习者充分理解培训与开发的含 义及其在激励员工和实现企业目标方面 的重要性，了解培训与开发的流程与类 型，掌握常用的培训需求分析方法、培 训的方式方法以及培训效果的分析方法 ，并在一定程度上掌握国际新的培训技 术和方法。在此基础上，进一步掌握开 发管理人员的主要思维和方法。力求让 学习者通过学习，具备实际操作企业培 训工作的基本技能。第一节 员工培训概述 变化，是企业发展永 恒的主题，那么适应这种 变化的环境则是企业生存 和发展的首要任务，而培 训正在成为企业增强应变 能力的必要手段。 一、员工培训的基本概念 1什么是员员工培训训与开发发 员员工培训训与开发发是一个为组织员为组织员 工灌 输组织输组织 文化、道德，提供思路、理念、信息 和技能，帮助他们们提高素质质和能力、提高工 作效率，发挥发挥 内在潜力的过过程。 广义义的员员工培训训与开发发包括组织组织 一般员员工 的教育与培训训（岗岗前与在岗岗两种）、管理人 员员培训训与发发展（管理开发计发计 划）、员员工职业职业 生涯管理等内容; 狭义则义则 指普通员员工教育培训训，以及管理人员员开发发。 2培训训与开发发的区分二、员工培训的必要性和类型 1员员工培训训的必要性 （1）可以使企业业适应环应环 境的变变化，满满足市场场 竞竞争的需要 （2）可以提高组织组织 运作的质质量和能力，提高 劳动劳动 效率 （3）可以促使企业员业员 工接受变变革 （4）可以促使员员工认认同企业业文化 （5）可以满满足职职工自身发发展的需要 （6）可以有效激励员员工2员员工培训训的类类型 按照对象及其内容特点的不同 来分，则一般可划分为以下类型： 新员工导向培训 员工岗前培训 员工岗上培训 管理人员开发 员工职业生涯开发 根据培训和开发与员工工作活动的关 联性状况，一般可以分成下列三类： 不脱产培训 脱产培训 半脱产培训 根据学习内容与学习过程的不同特点 知识培训 技能培训 态度培训三、培训与开发国际型劳动力 中国要走向世界，必须要有一 批和国际接轨的大公司和企业 集团，必须培养一批具有国际 战略眼光的企业家，必须要和 国际的管理和经济接轨。 第二节 培训需求分析 员工培训的整个工作过程， 从培训需求分析开始，到培 训效果转移结束。 具体来讲，由准备阶段、实 施阶段和评价阶段组成。 一、培训需求分析和分析方法培训需求分析又称需求评价。 它主要是分析和评估组织中存在什 么问题和原因而需要培训、哪些人 需要培训、在哪些方面需要培训， 从而确定有无必要组织培训项目， 为确定培训目标做好准备，有的放 矢地施行培训，确保所提供培训与 开发的项目内容与组织和员工所需 要的东西相一致。 个人面谈 小组面谈 问卷 操作测试 评价中心 观察法 关键事件 工作分析 任务分析等 培训需求分析的方法:二、组织分析组织分析，即在组织的长 期目标、经营战略、经营计划 对员工提出的新的知识和技能 需求而员工素质相对不足时， 决定组织中哪些岗位的员工素 质相对不足，以及在哪些方面 素质不足的一种培训需求分析 。 组织需求分析可以从 两方面进行：组织的外部 环境和内部条件。 组织的外部环境会影响企 业发展的战略和目标， 。 组织的内部条件同样会影 响企业发展的战略和目标 。 组织分析包括的内容： 组织的发展目标分析。 组织的人力资源需求分析。 组织的培训资源分析。 相对于期望的效率和质量指数 。 评价培训的组织环境。 此外，不同层次的管理人员， 在培训需求分析中关注的重点 不一样。 三、任务分析 任务分析也称操作分析或 工作活动分析，是在特定工作 岗位的层次上进行的。包括查 看职务描述和职务说明书、确 定某个工作的业绩产出标准、 一个人获得这些产出所必须完 成的任务，以及完成这些任务 所需要的知识、技术、行为和 态度等，其最终的结果是决定 培训的内容应该是什么。四、人员分析 人员分析旨在帮助组 织确定哪些员工需要培训 以及相应的受训基础如何 。人员分析的内容 分析员工实际工作绩效与预期工作绩效 之间的比较关系，判断是否有必要进行 培训； 分析员工适应工作变革或应用新技木时 ，新任务完成情况或绩效改善状态； 分析员工的知识、学历、态度、动机、 行为等个性特点和基本技能（能够顺利 完成工作和培训内容的技能）状况，判 断员工是否需要培训等。 要在分析上述内容的基础上来具体确定 或回答哪些员工需要培训，需要培训什么，他们是否做好了受训准备等重要问题。第三节 员工培训的实施一、职前培训、在职培训与脱产培训 1职职前培训训2在职职培训训3脱产产培训训二、内部培训与外包培训 1内部培训训 内部培训是指企业自己拥 有培训中心和相应的管理 和培训队伍，可以自主举 办培训。一般由企业人力 资源部门设计课程，确定 讲师和授课对象。 2外包培训 外包培训是由社会上的培训机构 来实施培训，主要是各种专业管 理领域，例如生产管理、现场管 理、采购管理、品质和体系管理 、财务和设备等专项管理，基本 上以外包培训为主。三、常用的培训方法1演示法 演示法（Presentation Methods ），是指向参训对象传授知识、 技能过程中，讲授者主动将知识 、技能灌输给参训者，而参训者 被动地接受这些知识、技能的一 些培训方法。演示类型常用的有 讲授法和视听法。 2传递法 传递法也叫内行传授法， 它主要是指要求学习者积 极参与学习，在专家内行 的言传身教、耳提面命， 以及个人的参与和互动行 为过程中，进行培训与开 发的一些方式。 3团队建设法 团队建设法（Group Building Methods）， 是指用以提高团队或群体绩效为目的的培训 方法，目的在于提高受训者的技能和团队的 有效性。 包括冒险性学习、团队培训和行动学习。四、国际新技术培训方法 1网上培训训 2虚拟拟培训训 3远远程学习习 4培训训支持技术术五、国际型劳动者的培训计划 国际型劳动者的培训旨在改变雇员对全 球化或多元化的态度及开发与国际化的工作 人员一起工作的技能。 1态度认知和改变计划 它侧重于提高雇员对文化和种族背景、生理 特征（如残疾）、影响对他人行为的个性特 征等差异性的认知程度的项目。 2行为规范计划 它侧重于改变不利于雇员个人成长和工作效率的组织政策及个人行为。 第四节 培训效果评估 收集培训成果以衡量培训是否有效 的过程，称为培训效果评估。 培训效果是指公司和受训者从培训当中 获得的收益。 对受训者的好处是，他们可以学习各种 新的技能和行为方式； 而公司则可获得销售额上升及顾客满意度增加的益处。 一、评估的内容和标准 评估的内容一般包含以下三方面： （1）对受训者的评估。 对受训者的评估主要有两种方法： 一是定性的方法，从受训者的反应、 行为和态度三个方面进行，这也是最常用 的方法； 二是定量的方法，一般采用成本收 益评价法、机会成本法、边际分析法和假 设检验法等。 （2）对培训者的评估。 （3）对培训本身的评估。培训评估的标准 培训内容的不同，培训评估的标准也 不同，一般来讲，培训评估的标准设 置分为以下四个层次： （1）反应。即受训者对这一培训项 目的反应 。 （2）学习效果。 （3）行为变化。 （4）培训后果。 二、评估的方法 1课课后评评价法 2管理人员评员评 估法 3调查调查 表法 4评评估中心法 5面谈谈法 6行为观为观 察法 7行为为表现记录现记录 法三、学习型组织的建立 学习型组织：这个组织中的每一个 成员都在不断地研究其工作方式的 最佳途径，并尽最大努力去实现个 人绩效最大化和自我实现的目标。 在学习型组织中，每一个员工都是 学习者，每一个员工都互相学习， 并强调这种学习的持续性，通过这 种学习来促进组织的不断进步。 学习型组织具有三个特征 ： 鼓励并提供学习与创新的 条件和环境； 整体上接受和吸收新观念 的开放性； 组织的整体目标导向。 第五节 管理人员开发 一、管理人员开发概念 管理人员开发（Management Development）是指一切通过传授知 识、转变观念或提高技能来改善当前或 未来管理工作绩效的活动。这种开发活 动不仅是要满足管理人员目前工作的要 求，更重要的一点在于，它是面向未来 的，它还要为管理人员承担未来工作做 好准备。管理人员开发的目的 第一，管理人员开发的基 本目标是帮助管理者有效 地完成本职工作，提高他 们的工作绩效。 第二，管理人员开发 另外 一个目标，那就是为管理 人员晋升职位、承担更多 的工作职责做准备。 二、管理人员开发计划三、管理人员开发技术 1在职体验 （1）工作轮换 （2）初级董事会 （3）行动学习2脱产产培训训 脱产产培训训就是让让管理人员员脱离工作岗岗位 ，进进行专门专门 的培训训和技能开发发。 （1）正规规教育 正规规教育是指让让管理人员员参加一些 专门专门 的培训课训课 程以扩扩展他们们的知识识， 提高他们们的技能的一种方法。这这些培训训 课课程可以是企业业内部提供的，也可以是 企业业外部的一些咨询询公司和大学提供的 短期培训训班或是研修班等。 （2）案例研究和商业业游 戏戏 案例研究和商业业游戏戏 都是指在管理人员员开发发的 培训训中，设计设计 一些场场景来 让让受训训者进进行分析和讨论讨论 的开发发方法。 （3）行为为模仿四、开发特殊管理者的国际新技术 1领导者匹配培训 领导者匹配培训是指教育管理人员如何确定 自己的领导风格并适应特定环境的一种计划 。 2开发良好的管理人员：人际关系心理分 析 人际关系心理分析是帮助两个人在工作中以 成年人的方式，通过理解和互动来进行沟通 和相互的一种方法。 3敏感性训练 敏感性训练是一种在通过由培训教师指导的改善关系小组“实验室”中公开表达情感，提高参加者对自己行为以及他人行为洞察力的方法。