执行力从这里找原因课程简介：管理者常常会有这样的感叹：为什么自己的好想法不能落地？开会时说的那么清楚做的时候怎么就走样了？简简单单一件事吩咐下去几个月为什么都没个结果？难道员工的执行力真有那么差？执行力那么差难道只是员工态度和能力的问题？执行力差是现象，管理不善才是本质。个别员工执行力差是能力问题；公司整体执行力差就是管理问题。以下我们将解析具体原因及相关解决方法：关卡 1：目标明晰；方向对了路才不怕远关卡简介：1.原因一解析：员工不知道干什么！A. 公司咩有明确能落实的战略规划，员工得不到明确的指令；B.战略规划不符合实际需求，员工只好自发修改；C. 公司策略经常变，员工很茫然，只好靠惯性和自己的理解去做事；导致：员工的工作重点和公司脱节，公司的重要工作不能执行或完成。2.解决方法指导：如何让目标明晰。工作单制度的建立。A.工作单的内容包括：工作内容、期望结果、完成时限、可用资源、负责人、主要协助人等，签字生效；B.工作单的好处：对于跨部门协做能避免很多歧义，提高工作效率；对于中层管理者给执行者下指令，能检验核实执行者的理解能力，避免沟通落差；工作单就是要让工作要求更加清楚，减少管理者和执行者之间不必要的“误解” ，并落实责任。关卡 2：方法设计；关卡简介：1.原因二解析：没有培训或没有针对性和实操性的培训，如有的公司给一些励志培训，员工激情有余，怎么干还是不知道；不排除另一种情况，中高层领导自身业务能力差，自己不知道怎么敢，就没法对下面人说清楚。这总说不清，那经理也说不清，最后是真正执行的人就不会干，有苦说不出。2.解决思路指导：制定可行方法的三步骤：决策、支持、反馈A.决策不来自领导拍脑袋，而是结合市场情况综合论证；B.执行可以来自高级员工给下属的业务指导，也可以是专业的内部或外部培训；对于执行层而言，传授工具和方法永远比传递思想重要；C.方法中的不足之处，在执行中反馈改善。关卡 3：流程梳理；关卡简介： 1.原因三解析：A.流程复杂耗时耗力；如：申请经费，层层审批，历时良久，审批好了，时机过了，员工哪还来做事的激情。B.外行管内行；如：管营销的老总没有人事权，招聘和辞退 C.责权利不对；2.解决思路指导：A.首先是要转变管理思想，老板要适度放权;B.部门之间要强化支持功能、淡化管理功能；如：财务和销售部门的关系，财务部的管理功能应该体现在两个方面：一是设和票据真实性和合理性，二是在做下一年度的预算时控制财务指标。市场和销售部门的每一笔钱该不该花掌握在不懂具体营销业务的财务部手中，就容易出现既不批也不拒，一直拖着，严重影响销售进行。营销的费用应该是营销负责人说了算，只要没超出预算即可。人力资源部和营销也是同理，人力资源负责人怎么去评价一个销售经理是否合格呢？关卡 4：奖惩设立；关卡简介：1.原因四解析：A.奖励：通常公司都会有激励政策，但往往会制定的太过复杂；如：销售团队计算奖励需要一个复杂的公式，这率乘以那率再乘以系数减去什么的，使员工很难算出来下个周期自己花多少精力达到什么结果就能拿多少奖金。这样的奖励作用会大打折扣；B.惩罚：没有评估、指标不合理、处罚不重甚至没有。如：很多部门的定性指标太多，诸如团队精神、创新能力、忠诚度等，这些指标的考核分是带有态度认为因素的。偏偏实际生活中往往是“业务好的往往不太听话，不干活的往往人缘比较好” ，这样不干活的照样得了高分，不影响收入。2.解决思路指导 A.奖励到位：力度到位、描述到位、兑现到位；奖励的力度是在市场上有竞争力、对员工有吸引力的；描述要最好形象化，如：“100%完成任务后超出部分 1%的毛利润作为奖金”用描述话的语言就是“你今年完成任务多少就能买一辆帕萨特” ；最后，特别谨记说话一定要算数，不能因为公司原因中途改变既定的奖励；B.惩罚：要考核真正发挥导向作用；要避免人为因素干扰；处罚措施要严格执行；考核主要指标要权重占比要突出和明确；把考核指标定量或半定量来避免人为因素干扰，并且去除难以评价对错的指标；最后严格执行惩罚，不能有破坏游戏规则的行为出现。