主讲人：罗华第六章 媒介管理的计划与决策教学目标：一、媒介管理计划概述二、媒介战略计划的制定三、媒介管理决策的性质与原则四、媒介管理决策的过程与限制 教学难点：战略计划的制定 教学重点：如何实施战略决策 教学方法：讲授法、案例法、讨论法 教学课时：4课时1.沃尔特迪斯尼公司：欢乐制造商 欢乐难再2001年12月5日，闻名全球的媒体巨头沃尔 特迪斯尼公司（The Walt Disney Co.）迎来了 创始人沃尔特迪斯尼诞辰一百周年的纪念日。只 可惜这个纪念日过得并不算太愉快，因为此前不 久，2001年11月8日，迪斯尼公司公布的最新财 季报告显示，受到“9 11”恐怖事件和经济持续低 迷的影响，公司去年69月财务季度的利润是 5300万美元，与上一季度相比锐减了68 。百年 庆典的欢乐气氛并没有阻挡市场上“迪斯尼业绩不 佳将被收购”的可怕传闻。这个曾经被迈克尔艾 斯纳神奇再造的奇迹帝国，再度经历着摇摇欲坠 、魔力尽失的危机。作为仅次于美国在线时代华纳的全球第二大媒体巨 头，迪斯尼公司在2001年财富500强中，名列传媒行业排 名最高的企业，以254.02亿美元的年收入排名174位。这 个在全世界拥有12万雇员的百年娱乐帝国，旗下包括：十 几个有线电视频道；5家杂志出版集团和4家报纸；美国主 要的广播公司美国广播公司（ABC）、10座电视台 、29座广播电台、18个网上公司，6个音乐品牌；米高梅 影片公司、沃尔特迪斯尼电影制片公司等8家电影制片公 司；洛杉矶和巴黎迪斯尼乐园、佛罗里达迪斯尼世界、迪 斯尼动物王国、世界体育综合乐园；27座饭店、两艘巡航 游艇、数支曲棍球和棒球队及迪斯尼学院等等，可谓财雄 势大。但是，盛名之下的迪斯尼，自2000年3 月股价达到最高纪录后，形势急转直下， 现在其股价已下跌65，整个迪斯尼家族 的财富也随之损失了大半。一再持续的不 良业绩使如今的迪斯尼让人们越来越失去 耐心。这个为无数人带来欢乐和梦想的百 年娱乐王国何去何从，或许时间可以给出 最好的答案。迪斯尼的永动机：卡通形象1926年，沃尔特迪斯尼创立迪斯尼公司。米 老鼠、唐老鸭等卡通人物问世后，迅速深入人心 ，迪斯尼公司一举成名。1937年，迪斯尼首映了 第一部动画长片“白雪公主和七个小矮人”，获得 空前成功。从此迪斯尼由传统的动画片制作升级 到了电影制作。短短十几年，迪斯尼公司拥有了 自己的电影工厂，连续推出数座主题公园，并大 举进入传媒领域。依靠其广受欢迎的卡通形象， 迪斯尼公司点石成金，还开创了卡通形象特许经 营模式。据说在30年代美国的经济大萧条中，创始人沃尔特 迪斯尼在一家餐厅偶遇一位想用米老鼠做广告的家具商， 沃尔特同意他把米老鼠形象印在写字台等家具上，收费 300美元。这成为迪斯尼公司从卡通衍生产品中获取的第 一笔报酬，卡通形象特许经营模式就此诞生，并成为迪斯 尼公司最具特色的盈利方式。从米老鼠、唐老鸭、白雪公 主、灰姑娘到爱丽斯奇遇记，从狮子王、花木兰到人猿泰 山，迪斯尼公司一方面极力维持自己在业界动画影片制作 的龙头地位，另一方面，迪斯尼也使自己独有的特许经营 这一杀手锏具备更强的盈利能力。每年迪斯尼公司的特许 经营业务收入高达10亿美元，在全球发展了4000多个拥 有迪斯尼特许经营权的商家，印上了迪斯尼卡通形象的各 类商品，销售量像长了翅膀般越飞越高，而产品范围也从 铅笔、橡皮、书包到价值数千美元的时髦服饰、数万美元 的手表、汽车，应有尽有。 借助迪斯尼公司的卡通形象这个永动机，迪斯尼公 司在全球各大城市建立起了主题公园这一前所未有的娱乐 项目，一时间不仅收益丰厚，而且形象飞升。主题公园的 诞生，也为迪斯尼公司的商业模式开拓了崭新的空间，迪 斯尼乐园发展到了全球，迪斯尼公司也成为一家国际化的 大型传媒集团。1955年7月17日，创始人沃尔特梦寐以求 的童话仙境迪斯尼乐园开张，吸引了全世界的卡通迷，回 到童年的机会令每个成年游客都激动不已。1971年，迪斯 尼公司终于建成更大规模的游乐公园迪斯尼世界，每年吸 引游客达2000万人次。把卡通形象、电影情节置于主题公 园内，让每位游客体验身临其境的梦幻感觉，这个绝妙点 子确实让迪斯尼财源滚滚。自称“首席创意官”的CEO艾斯纳上任后，又由房地产项目和旅游业 发展中得到启发，90年代初开始大刀阔斧对迪斯尼乐园进行改革。迪 斯尼公司一改以前把主题公园设在大型城市附近的思路，把新的迪斯 尼乐园设在美国在旅游胜地佛罗里达州。因为去旅游胜地的人消费欲 望更强烈，虽然人数不一定最多。结果立竿见影，佛州的迪斯尼乐园 迅速赢利。依照同样的思路，迪斯尼公司还在欧洲的旅游胜地法国巴 黎开设了迪斯尼的欧洲乐园，并在园内特别添置了欧洲的卡通角色， 以及当地的美食，顿时大受游客欢迎。迪斯尼欧洲乐园以人造景观压 倒了自然景点，成为欧洲赢利额最大的娱乐投资项目之一。1992年， 迪斯尼公司又以出卖专利等方式，在日本东京建成了又一个大型的迪 斯尼主题公园。迪斯尼公司的主题公园开始遍布全球，新建成的东京 迪斯尼海洋公园广受好评，巴黎迪斯尼海洋公园也在建设之中，近期 迪斯尼公司还打算与香港特区政府合资在香港兴建迪斯尼主题公园， 以期迪斯尼的品牌知名度和接受程度在亚洲进一步得到提高。 但最近迪斯尼公司的各个获利渠道均显示出后劲不 足的迹象。由于“911”恐怖袭击的影响，许多度假者纷纷 取消出游计划，迪斯尼公司的主题公园的游客数量持续下 降，迪斯尼公司每年至少投入10亿美元用以兴建主题公园 的计划遭受重挫。2001年第三、四季度的主题公园收入分 别下降25和17。最近，迪斯尼公司宣布结束主题公园 扩张计划。另外，继狮子王、花木兰、恐龙 之后，以海底探险为主题的亚特兰蒂斯传奇遭到票房 惨败，成为迪斯尼动画片中少数的失败之作 。2001年出 品的电影巨作珍珠港也未获得预期效果。由于电影院 是人群聚集之处，容易成为恐怖分子袭击的目标，因此迪 斯尼的票房收入也随之减少。寻找新出口与其他媒体巨头一样，迪斯尼公司也为互联网市场 上曾有的形势大好的迹象所鼓舞，也涉入网络经济腹地， 意在分得一杯羹，但免不了众巨头在泡沫经济下的相同命 运。虽然拥有数家影响力极大的网站，如Go.com、 ABCnews.com、Disney.com等，然而几乎没有几家能 让迪斯尼公司放心地舒一口气。曾被视为迪斯尼旗下“会下金蛋的鸡”的Go.com门户 网站在2001年亏损严重，整个财政年度，多达3.95亿美元 被网站烧掉。迪斯尼公司把亏损原因归结为业务增长缓慢 ，成本居高不下。无奈之下，迪斯尼公司被迫收回其互联 网子公司，关闭Go.com以减少亏损，而其它网站继续运 营。关掉Go.com网站这一决定让迪斯尼的损失高达8亿 美元。2001年6月，迪斯尼和Priceline.com共同投 资建立具有付费性质的在线游戏网站Skillgames ，这个网站伴有大量的奖品促销。根据协议，迪 斯尼公司允许Skillgames在其游戏中使用迪斯尼 的一些商标，如ESPN和ABC等。这虽然不是迪 斯尼第一次在网上提供付费服务，却引来了迪斯 尼公司是否提供在线赌博的争议，而迪斯尼公司 却认为奖品的发送是基于玩家的游戏技术，因为 奖金的给予是根据一个人玩游戏的能力来决定的 。由于好莱坞五大制片公司米高梅公司、维亚康 母旗下的派拉蒙公司、索尼公司旗下的索尼娱乐公司、伟 文迪环球公司旗下的环球制片公司、以及美国在线时代华 纳公司旗下的华纳兄弟公司联合成立了一家合资公司，提 供电影产品的视频点播服务 。或许是出于竞争战略上的 考虑，2001年9月5日，迪斯尼公司和新闻集团就成立合 资公司、联手进军流媒体服务领域达成了协议。双方联合 出资成立了Movies.com公司，主要提供视频点播服务。 新成立的Movies.com公司采用全新的运营机构，而迪斯 尼公司和新闻集团各拥有合资公司50%的股权。新公司成 立后，迪斯尼公司单独运营的电影网站随之取消。 Movies.com公司自2002年初起为美国消费者提供电影和 其它视频点播服务。随着在有线电视上的视频点播（ video-on-demand）最终成为现实，迪斯尼不久将找到 另一个内容出口。新技术也带动了迪斯尼效益的增长。2002年秋，迪 斯尼公司和管理公司互联网资产的迪斯尼互联网集团（ WDIG），通过向美国Sprint和美国ATT公司提供移动 内容，开始进军美国移动服务的内容市场。不久前美国 Sprint公司发表新一代移动服务“PCSVision”，针对此服 务，迪斯尼公司将为其提供迪斯尼和国家体育频道（ ESPN）品牌的内容。通过下载的方式，迪斯尼的音乐、 游戏和人物被发送到手机上。自2001年起，WDIG就开始 向WAP平台提供以迪斯尼卡通人物为原型的来电提示音 和图像。2000年8月，迪斯尼首次开始在日本提供移动内 容以来，已经有超过250万用户每月花1至2美元订阅收费 内容。此外，迪斯尼公司还创造了新的在线预定迪斯尼休 假的方式，并为孩子们设立新的有线电视频道，最近还实 施了被称为“小爱因斯坦”（Baby Einstein）的新并购行 动，专为幼儿制作娱乐产品。噩耗惊醒美梦进入2001年以来，迪斯尼公司的坏消息便接踵而至。虽然享受 着美国历史最高薪酬的CEO艾斯纳把迪斯尼公司由市值不足20亿发展 为市值达900亿美元的全球传媒巨头，但依然阻挡不住迪斯尼直线下 滑的糟糕业绩。2001年的业绩噩耗惊醒了艾斯纳为股东们带来的多年 美梦。迪斯尼公司的收益大减，公司的股价持续下跌，下跌幅度为40 ，达到1995年以来的最低点。占迪斯尼一半以上收入来源的旅游观 光、零售和广告，表现异常萎靡，仅2001年三、四季度的主题公园收 入就分别下降了25和17，票房收入下跌17。其他媒体公司业 绩更差，第四季度利润暴跌82。开支不断增加，而收入却大量削减 ，公司不得不裁员4000人。据纽约CIBC全球市场行业分析师的预期 ，迪斯尼公司截至9月30日的2002年财政年度的营业利润下跌近30 。这与自1984年以来，迪斯尼公司创下的连续14年20的年增长率 和每年18.5的资产回报率的惊人纪录形成了异常强烈的对比。有人把迪斯尼最大的功臣艾斯纳视为其现阶段业绩下滑的直接原 因。艾斯纳如今之所以千夫所指，在于其近期商业操作中的一系列失 误。1996年，迪斯尼公司以189亿美元的天价收购了美国广播公司（ ABC），使迪斯尼公司的媒体转型达到了最高潮。而正是这个美国广 播公司，自收购后收视率一路下跌，被指责为拖累迪斯尼的一大包袱 。此前已有专家指出，美国广播公司的经营存在严重问题，过度依赖 部分节目的做法必定导致危机。近来出于对迪斯尼影响力的质疑，其 广告收入也不断锐减，一直以来迪斯尼公司的高回报率也开始低落。 摩根斯坦利（Morgan Stanley）的分析师认为，美国广播公司在 2002 年财政年度可能会损失 4 亿美元。不仅如此，当初迪斯尼并购 美国广播公司的一个原因，就是为了保证迪斯尼的电视制作部可以有 一个播映节目的出口。通过制作像福克斯（Fox）的辛普森一家 或派拉蒙的Frasier这样的热门电视喜剧，以及向专业的发行机 构组织出售重播片，可以从中大获其利。但让决策者颇为尴尬的是， 自从1991 年迪斯尼制作了家庭装修（Home Improvement）之 后，就再也没有拍出其它热播的电视连续剧。 除此之外，Go.com的关闭只是其在网络领 域恶梦的开始，迪斯尼下属影视网站、音乐网站 相继失败，顿时令其损失惨重。紧随其后的是商 业广告收入的大幅锐减，由于广告客户的不信任 态度，不仅是美国广播公司，连ESPN的广告收 入也受到牵连。“911”恐怖袭击事件之后，以娱 乐和旅游业为重要支撑的迪斯尼公司更是遭受了 致命的打击。ABC有线新闻网收视率的不断下降 使广告收入大幅下滑。位于佛