战略思维九步法,战略实施,战 略 制 定,战略评价,工具,步骤,描述远景及企业使命,远景及使命结构图（VMS）,市场环境及竞争结构的分析,竞争对手分析及竞争对手情报系统的建立,客户群细分及价值链分析,分析自我能力及目标的时段性,定位、战略规划及战略管理,与战略定位相吻合的其他战略及资源配置,管理效率及管理工具的实施,构建成本领先或差异化的竞争优势,战略目标推进中的不断反思、调整,第一步,第二步,第三步,第四步,第五步,第六步,第七步,第八步,第九步,PEST、五力模型、外部因素评估矩阵（EFE）,五力模型、竞争态势矩阵（CPM）,价值链及客户群复合定位矩阵、价值链及客户群复合定位市场评估工具,能力因素分析图、内部因素评价矩阵（IFE）,内部外部矩阵（IE）、大战略矩阵（GSM）、SWOT分析、定量战略计划矩阵（QSPM）,品牌知觉图,平衡计分卡（BSC）、六西格玛、流程再造,成本领先战略分析框架差异化战略分析框架,战略反思调整框架,第一步：市场环境及竞争结构分析,行业环境分析,行业内部分析,行业竞争结构分析,政治,技术,社会,经济,企业,行,业,驱,动,因,素,行,业,经,济,特,征,行,业,吸,引,力,竞争对手,替 代 品,供,应,商,客户,进 入 者,第一步：市场环境及竞争结构分析,市场环境分析,1.哪些环境因素正在影响组织？,2.在当前，哪些因素的影响最重要？未来几年呢？,政治的/法律的垄断法律、环境保护法、税法、对外贸易规定、劳动法、政府稳定性、政府补贴水平、专利法、国际关系、WTO规定,经济的经济周期、GDP趋势、汇率、税率、利率、货币供给、通货膨胀、股票市场、失业率、可支配收入、外国经济、能源适用性、成本、财政政策,社会文化的人口统计、收入分配、社会稳定、生活方式的变化、对工作和休闲的态度、教育水平、消费习惯、环境污染、对产品质量和服务的态度,技术的政府对研究的投入、政府和行业对技术的重视、新技术的发明和进展、技术传播速度、折旧和报废速度、互联网技术、通信、生物制药、新材料、新能源,分 析 环 境 影 响 的 PEST,第一步：市场环境及竞争结构分析,行业分析,经济特征,驱动因素,吸引力,市场规模竞争角逐的地理范围市场增长速度及周期中的阶段竞争对手的数量及规模购买者的数量及规模前向及后向整合的程度渠道的类型技术变革速度产品差异化程度规模经济可能性学习和经验效应生产能力利用高斯是否决定成本生产效率必要的资源以及进入和退出的难度行业平均盈利水平是高于还是低于平均水平,行业长期增长率的变化买主及买主使用产品方式的变化产品革新技术革新营销革命大厂商的进入或退出技术诀窍的扩散行业的日益全球化成本和效率变化差异化产品政策变化社会关注、生活方式的变化不确定性和商业风险降低,行业成长潜力竞争态势是否带来足够的利润，竞争态势是强化还是弱化行业盈利水平在驱动因素下是有利还是不利行业未来的风险和不确定性整个行业面临的问题的严重程度,第一步：市场环境及竞争结构分析,五种力量对比,现有企业间的竞争,潜在竞争者的进入,用户讨价还价的能力,潜在替代品的开发,供应商讨价还价的能力,参考资料：五种力量考虑的主要因素,五种力量考虑的主要因素,现有企业的竞争,潜在进入者的进入,替代品的开发,供应商讨价还价的能力,用户讨价还价的能力,市场增长率成本结构退出壁垒转换成本经验效应多元化,规模经济产品差异化资本需求转换成本获得渠道与规模无关的成本优势政府政策,相对价格转换成本利润,集中度多元化转换成本组织政府,差别化集中度重要性利润质量的重要性信息对称与否转换成本,第一步：市场环境及竞争结构分析,企业竞争压力图,现有竞争对手,强压力圈,中压力圈,弱压力圈,企业生存空间,供应商讨价还价的能力,用户讨价还价的能力,替代品开发,潜在进入者,第一步：市场环境及竞争结构分析,外部因素评价矩阵,关键外部因素,权重,评分,机会,威胁,合计,加权评分,1.00,评分4：代表反映很好3：代表反映超过平 均水平2：代表反映为平均水平1：代表反映差,第一步：市场环境及竞争结构分析,某军用空调公司的外部因素评价矩阵示例,关键外部因素,权重,评分,机会,威胁,合计,加权评分,评分4：代表反映很好3：代表反映超过平 均水平2：代表反映为平均水平1：代表反映差,1.竞争对手综合实力不强,2.部队对军用空调需求旺盛,3.替代产品出现的机会不大,4.用户对公司的品牌和产品都比较认可,1.市场空间有限,2.受国家政策影响需求波动大,3.竞争对手逐渐强大,0.15,0.05,0.05,0.15,2,2,3,2,0.15,0.05,0.05,2,3,3,0.30,0.10,0.10,0.45,0.45,0.15,0.10,第二步：竞争对手分析及竞争对手信息系统的建立,竞争对手分析的关键问题,主要竞争对手有哪些？主要竞争对手的优势和劣势是什么？主要竞争对手的目标和战略是什么？本行业主要竞争对手销售额及盈利的变化趋势，原因是什么主要竞争对手如何对影响本行业的主要因素作出反应？考虑主要竞争对手的状况，我们的产品和服务如何定位？我们在本行业保持竞争地位的关键因素是什么？,参考资料：竞争对手信息的主要类别和类型,第二步：竞争对手分析及竞争对手信息系统的建立,竞争态势矩阵（CPM）,评分4：代表反映很好3：代表反映超过平 均水平2：代表反映为平均水平1：代表反映差,参考资料：竞争成功的关键因素,常见的6类关键成功因素,技术相关,制造相关,销售相关,市场相关,技能相关,其他相关,科研能力 （对高科技企业非常重要） 产品革新能力 在特定技术上的专有技能 运用Ineternet发布信息、承接订单、送货或提供服务的能力,低成本生产能力固定资产高利用率低成本工厂选址足够娴熟的劳动力低成本产品设计或工艺流程个性化定制能力,强大的销 售网络 拥有自己的分销渠道和网络销售成本低响应速度快,高效的技术支持礼貌的客户服务订单满足率高产品线宽产品有选择余地商品推销技巧有吸引力的产品包装和款式保修和保险广告已经具有市场份额及其影响力,劳动力技能水平高质量控制诀窍设计方面的专有技能新产品开发及改进产品快速上市组织能力信息系统快速响应市场变化的能力经验丰富娴熟的使用新技术的能力,公司形象/声誉总成本低优越的选址融资能力专利保护,第二步：竞争对手分析及竞争对手信息系统的建立,竞争态势矩阵实例,评分1=较大的劣势2=较小的劣势3=较小的优势4=较大的优势,第二步：竞争对手分析及竞争对手信息系统的建立,竞争对手信息系统完成以下基本任务：,提供产业和竞争对手的基本情况确认竞争对手易受攻击的领域，并评估我们的 战略行动对竞争对手可能产生的影响确认竞争对手可能威胁到我们市场地位的举措,参考资料：竞争对手信息系统,竞争对手信息系统流程,收集实地资料,收集出版资料,销售人员工程人员渠道商供应商广告机构从竞争对手处雇用的人员专业会议商会市场调查公司证券分析家其他,来源：文章竞争对手所在地报纸招聘广告政府文件管理层的演讲分析家的报告送交政府和监管部门的档案专利记录法庭记录其他,编辑资料,给资料分类,消化分析,向战略制定者通报,为战略制定者而进行的竞争对手分析,第三步：客户群细分及价值链分析,价值链及客户群复合定位矩阵（VCCP矩阵）,细分客户群覆盖率,100%,100%,价值链集成度,参考资料：价值链模型,辅助活动,基本活动,利,润,利,润,第三步：客户群细分及价值链分析,价值链及客户群所在市场吸引力评估工具,1.不同客户群所在市场吸引力评估,2.商业模型吸引力评估,评分1=较大的劣势2=较小的劣势3=较小的优势4=较大的优势,第三步：客户群细分及价值链分析,3.市场、商业模型吸引力评估矩阵,F,C,G,A,B,D,J,H,I,1,2.5,4,4,2.5,1,市场吸引力,商业模型吸引力,已经有的市场/商业模型组合,新市场/商业模型组合,最有吸引力的市场/商业模型组合,市场有吸引力但商业模型没有吸引力,第四步：自我能力分析及目标的时段性,企业能力系统,企业能力系统,管理 是否引入了战略管理的概念？目标是否可以衡量且易于沟通？管理层是否开展了计划管理工作？是否进行了适当的授权？组织架构是否合适？工作说明和工作规范是否清除？员工士气是否高涨？员工流动和缺勤是否很低？企业奖励控制机制是否有效？,营销 市场细分有效吗？定位适当吗？市场份额有增长吗？渠道可靠并有效率吗？又有有效的营销组织吗？开展营销研究工作吗？才能品质量和客户是优质的吗？产品和服务的定价合适吗？又有有效的促销、广告和公关战略吗？营销计划和经费预算有效吗?营销团队素质能力过硬吗,财务会计 通过财务比率分析，企业的优势和劣势何在？能够获得短期资金吗？能够通过发行股票或者举债获得长期资金吗？有足够的流动资金吗？财务预算过程有效吗？股利支付政策合理吗？同投资者及债权人之间的关系融洽吗？财务团队素质过硬吗？,研究与开发 是否拥有研究与开发所需要的资金、，设施是否齐备？如果委托外部研究开发，在成本效率方面是否核算？研发人员胜任工作吗？研发资源分配是否有效？是否有管理信息系统和计算机系统？研发部门与企业其他部门之间的沟通是否富有成效？现有产品是否有很强的技术竞争力,生产运作供应商可靠、要价合理吗？设施、设备、机器和办公条件是否完备？库存控制政策和流程是否有效？质量控制政策和流程是否有效、。设施、资源和市场是否按照战略要求惊醒了部署？企业是否有技术核心能力,计算机信息系统 管理人员有使用计算机系统进行决策吗？信息系统人员中的数据定期更新吗？各职能部门的管理人员都向信息系统提供输入信息吗？战略管理人员都熟悉竞争对手的信息系统吗？向信息系统使用人员提供计算机培训吗？不断更新信息系统的内容并改进造作方法吗？,参考资料：企业的优势和劣势,企业优势战略强大，有关键领域内的技能和专门技术的支持企业财务状况强大，有充足的财务资源来发展业务品牌认知度、公司声誉很高被公认为市场领导者，有着吸引人的客户群能够利用规模经济和学习经验曲线效应专有技术、卓越的技术技能、重要的专利成本优势强大的广告和促销能力产品革新能力改善产品生产工艺的卓越技能有着良好客户服务的声誉产品质量比竞争对手优越很大的领域覆盖市场和分销能力同其他公司建立了联盟、合资公司,企业劣势没有明确的战略方向生产设施陈旧过时资产负债状况很差，债务负担过重同关键竞争对手相比，整体单位成本很高一些关键的技能或能力正在丧失，缺乏管理深度公司的盈利水平因为各种原因低于行业平均水平为内部的经营管理问题困扰在研究与开发方面落伍同竞争对手比较，产品线过窄或过宽品牌或声誉比较第特约经销商或分销商网络比竞争对手要弱缺乏财务来源，有些关键战略行动得不到资金支持生产设施利用率低产品质量落伍,第四步：自我能力分析及目标的时段性,内部因素评价矩阵（IFE）,评分1=较大的劣势2=较小的劣势3=较小的优势4=较大的优势,第四步：自我能力分析及目标的时段性,某军用空调公司为例，其内部因素评价矩阵示例,评分1=较大的劣势2=较小的劣势3=较小的优势4=较大的优势,