企业战略管理,Strategic Management of Business Enterprises 西南财经大学 潘旭明,第一章 战略管理概论,一、战略管理思想的产生和发展 企业管理发展的三个阶段： 生产管理是与早期的卖方市场相对应的，企业管理的重点是如何提高生产效率与提高产品质量，尽可能多地生产质量可靠的产品投放市场，市场上几乎不存在竞争； 随着生产厂家不断增多，市场上产品越来越丰富，市场开始由卖方市场转向买方市场。这时，企业要考虑的问题已不能局限于生产，在这种背景下，企业管理实现了第一次飞跃，即由生产管理向经营管理的转变，经营管理突出了以市场为中心，以消费者为重心。 经营管理并不强调竞争。但随着经营环境的进一步复杂化，企业所面临的竞争日益激烈，企业即使生产出了消费者所需要的产品，仍有卖不出去的可能。在这种情况下，产生了战略管理思想。,生产管理,经营管理,战略管理,二、战略的概念,（一）战略概念的由来 1、在我国，战略是指指导战争的谋略，即克敌制胜的良策。2、在西方，战略（strategy）一词来源于希腊语“straegeos”，该词是由stratos（军队）和ago（领导）两词合并而来，指指导军队的艺术。3、企业战略与军事战略的关键目标都是“获得竞争优势”,（二）战略的定义,企业战略是指企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而做出的带全局性、长远性的谋划或方案。,战略与战术（策略）的区别 做正确的事 Do right things 正确地做事 Do things right,企业战略的构成要素 1、经营范围 2、资源配置 3、竞争优势 4、协同作用,三、战略管理,（一）什么是战略管理 战略管理是一个过程，对该过程，不同的学者有不同的划分： 战略制定、战略实施、战略评价； 战略调研、战略制定、战略实施。,企业战略管理过程示意图,确定经营思想和经营范围,制定经营方针,建立经营目标,选择和制定经营战略,建立或调整组织结构,制定职能性战略方针和制度,安排计划和预算并实施,战略控制,战 略 规 划,战 略 实 施,宏观环境调研,产业环境调研,企业状况调研,调研成果综合分析,战 略 调 研,（二）战略管理的层次,1、总战略（公司战略）：对企业全局长远性的谋划。 决定企业是应当扩张、收缩还是维持现状。 决定企业应当从事何种经营；扩展、限制何种经营。 决定资源的配置。2、分战略（经营战略）战略经营单位（SBU）战略：针对某领域或某方面在总战略下制定的战略。 单一性，针对性强，时间跨度较短。3、职能战略：如何最大利用已有资源提高管理效率。 包括市场营销、生产管理、 R&D、财务、人力资源等,（三）企业战略经营单位,企业战略经营单位（Strategic Business Unit, SBU) 是在一个企业内部具有相当大的自主权、直接参与市场竞争、需要执行自己的战略管理过程的单位，如大型企业下设的事业部、分公司等。,（四）战略管理的任务,拟做,可做（机会）该做（约束）能做（实力）想做（偏好）敢做（魄力）,第二章 宏观环境分析,一、分析目的 考察和预测宏观环境因素将对产业和企业产生什么影响，从中发现企业未来的机会和威胁，以便制定战略去捕捉机会而避开威胁，实现所期望的目标。,二、分析内容（PEST）,1、政治、法律环境 国内和国际政局分析国内政治经济任务和政策环境分析 2、经济环境 经济发展速度GDP 国内市场体系建设和发育情况 购买力 我国当前的消费状况与发展趋势,3、社会文化环境 人口因素 生态环境因素 文化因素4、技术环境 新技术和发明的范围不断加宽； 理论成果转化为产品和产品更新周期大大缩短 研究开发费用急剧增加5、自然环境,第三章 产业环境分析,一、分析目的 从产业看，企业未来有哪些机会和威胁； 注视产业发展前景，以便重新审视企业的经营范围。,二、产业状况的分析,1、产业性质的分析 产业所用生产要素的配合比例 劳动密集型产业 资本密集型产业 知识密集型产业 产业内企业的数量和规模分布 分散型产业 集中型产业,2、产业发展阶段分析 - 产业寿命周期：导入期、成长期、成熟期、衰退期,3、产业的关键成功因素分析,三、竞争状况分析（行业结构分析）, SCP分析框架： 市场结构(structure)市场行为(conduct)市场绩效(performance)迈克尔波特提出“五种力量模型”，即潜在进入者、替代品厂商、供方、买方、同行厂商。,基本竞争力量示意图,潜在进入者,产业内竞争对手现有竞争对手间的竞争,供 方,买方（顾客）,替代品厂商,进入威胁,议价能力,替代品威胁,产业边界,议价能力,（1）进入壁垒 规模经济；产品差别化；资本需求；转换成本；销售渠道；与规模无关的成本劣势；政府政策。（2）替代品威胁（3）买方议价能力 购买量；产品差异性；本产业的集中程度；买方的转换成本；买方盈利；买方后向一体化的可能性；买方所掌握的信息。（4）供方议价能力 供方产业的集中程度；供方提供的产品对本产业的影响程度；产品差异性；供货量；供方前向一体化的可能性。（5）现有竞争对手间的竞争 产业的增长速度；产业的分散程度；产品差异性；高固定成本或高库存成本；退出壁垒。,补充：产业的退出障碍（壁垒） 固定资产高度专业化 退出成本过高 协同关系密切 感情障碍 政府和社会的限制,四、产业分析方法,1、 外部因素评价（EFE）矩阵：帮助战略指定者归纳和评价经济、社会、文化、环境、政治、法律、技术及竞争等方面的信息。,2、竞争态势矩阵（CPM） 用以确认企业主要的竞争者及相对于该企业的战略地位。,第四章 内部状况分析,分析目的：弄清企业现状，重点是企业的主要职能，资源和能力；通过分析，明确自身和竞争对手相比的优势和劣势。,一、分析方法,（一）职能分析法 即按市场营销、生产、财务、研究开发、人事等职能分别进行调研，然后综合起来进行分析。,财务能力分析1、收益性指标 反映企业一定时期的收益及获利能力。（1）资产报酬率：反映企业总资产的利用效果。（2）所有者权益报酬率：反映所有者权益的回报。（3）销售利税率：反映销售收入的收益水平。（4）成本费用利税率：反映企业为取得利润所付代价。,2、安全性指标,反映企业的偿债能力（1）流动比率：流动比率=流动资产流动负债。（2）速动比率：速动比率=（流动资产存货）流动负债（3）资产负债率：资产负债率=负债总额资产总额（4）所有者权益比率：反映总资产中有多少是所有者投入的资产（5）利息保障倍数：反映企业用经营所得来偿付借债利息的能力。,3、流动性指标 反映企业在资产管理方面的效率（1）总资产周转率、固定资产周转率、流动资产周转率分别反映全部资产、固定资产、流动资产的使用效率（2）应收帐款周转率：反映年度内应收帐款转为现金的平均次数，用以评价应收帐款的变现速度和管理效率。（3）存货周转率：反映存货的变现速度和流动性。,4、成长性指标 目的：观察企业在一定时期内的经营能力的发展变化趋势，一个企业即使收益性高，但成长性不好，也就表明其未来赢利能力会下降。 这类指标主要有：销售收入增长率、产值增长率、利润增长率、固定资产增长率、人员增长率、成本降低率等。,5、生产性指标 目的：了解在一定时期内企业的生产经营能力、水平和成果分配。 常用指标有：人均销售收入、人均利润、人均资产、人均工资,6、财务会计检测问题,市场营销检测问题,生产运作检测问题,1、原材料、零部件的供应是否可靠、合理？2、设施、设备、机器和办公室是否处于良好状况？3、库存控制政策与程序是否有效？4、质量控制政策与程序是否有效？5、设施、资源和市场的布局是否符合战略的要求？6、企业是否拥有足够的技术能力？,研究与开发检测问题,（二）价值链分析法,1、价值链的概念 波特认为：企业每项生产经营活动都是其价值创造的经济活动；那么，企业所有的互不相同又相互联系的生产经营活动，便构成了价值创造的一个动态过程，既价值链。,2、价值活动的分类 波特把企业的所有价值活动分为两大类:基本活动和辅助活动。基本活动涉及产品的物质创造及其销售、交货和售后服务的各种活动。辅助活动是为基本活动提供原料、技术、人力、资源和各种管理职能等方面的支持。,3、价值链分析思路 确定企业的价值链构成，然后通过与外部独立活动对比的方法，确定每一项活动对企业整体价值的贡献。 如果企业的成本低于市场交易价格，则该项活动就可以为企业的最终价值作出贡献（提供正价值）。如果企业自己从事某项活动的成本高于市场交易价格，则该项活动为企业提供负价值。企业应该保留能为企业提供正价值的活动，对提供负价值的活动，则可考虑出售，然后从市场上购入该项活动。,（三）内部因素评价（IFE）矩阵,总结和评价企业各职能领域的优势和劣势。,二、企业的资源分析,1、资源的种类（1）人力资源：人员数量、人员素质、人员结构、人员的安排使用、人员培训、人事制度、人员流动、人员的劳动保护 （2）物质资源：厂房、机器设备、能源供应状况、原材料供应状况（3）金融资源：货币资本和现金 （4）技术资源：专利和技术诀窍、新产品储备、工程技术、技术改造和引进（5）组织资源：组织结构、领导班子结构、劳动纪律、管理效率（6）关系资源：与政府部门、银行、供应商、顾客等的关系。（7）信息资源（8）自然条件资源：地理位置、运输条件、职工生活条件、环境污染程度,资源还可以按照属性分为三大类 有形资产：唯一可以在资产负债表上体现出来的一类资产 无形资产：包括组织的声望、品牌、商标、文化、技术知识、信息和经验等 组织能力：是资产、人员与组织投入产出过程的复杂结合,2、资源的价值,资源的基本作用:产生附加值（1）顾客需求：能够生产出消费者需要也愿意出钱购买的商品。（2）不可替代性（3）稀缺性（4）不可模仿性 有四种特性可以使资源难以被模仿： 物质唯一性 路径依赖性 因果含糊性 经济制约（5）持久性（6）可获得性,六、企业的核心能力,1990年普拉哈拉德和哈默尔在哈佛商业评论上发表了“The Competence of the Corporation”，提出：企业在战略上的成功来源于它们在发展过程中的核心能力。,（一）核心能力的定义,普拉哈拉德和哈默尔：组织中的累积性学习,特别是关于怎样协调各种生产技能和整合各种技术的知识。麦肯锡管理顾问公司：核心竞争力是一组织内部一系列的技能和知识的结合，它具有使组织的一项或多项业务达到世界一流水平的能力。,