基于齐鲁文化的基于齐鲁文化的新绩效管理观及其操作新绩效管理观及其操作-绩效考核（评）优化与薪酬制度设计绩效考核（评）优化与薪酬制度设计 讨 论？绩效考核（评）?绩效考评是什么绩效：工作成绩和工作过程中的能力、态度表现考评：考核与评定绩效考评：以工作目标为导向，以工作标准为依据，对员工在工作过程中的行为及其成绩进行评定的过程。为什么要进行绩效考评绩效改进员工培训激励人事调整薪酬调整工作成果与目标比较员工之间绩效比较绩效考评之目的考核人员任用人员培训薪酬确定人员激励绩效考核的重要性人员 调配人员 招聘讨 论？绩效考评与绩效管理 是什么关系绩效考评 VS 绩效 管理目标 指标定期 考核奖惩 措施制度 策划 目标 指标改善 措施奖惩 措施系统 策划定期 考核发展 措施定期 沟通制度 策划讨 论？绩效管理在企业人力 资源管理过程中处于 什么样的地位?讨 论？人力资源管理在整个 企业管理过程中处于 什么样的地位?观念-定位-指导思想 决定着绩效管理的成败HR管理部门的功能转换行政管理者后卫行为控制者HR职能的转变孕育新的理念能力建设战略伙伴提供服务寻求代理支援员工讨 论？绩效管理在企业人力 资源管理过程中处于 什么样的地位?绩效考评在人力资源管理中的地位人力资源管理模式工作岗位说明工作岗位评估目标确定绩效管理与评估薪酬政策人力资源开发讨 论？绩效管理有什么作用/ 功能/意义绩效管理具有激励、沟通和评价三 方面核心功能激励功能激励功能是绩绩效管理系统统的核心功能，缺少激励功能 的绩绩效管理系统统是失败败的。一个优优秀的系统统能够够建 立员员工的责责任感，最大限度地发挥员发挥员 工的能力和价 值值，提供优优秀员员工成长长机会；评价功能年度考核通过过考核工作业绩业绩 、工作能力、工作态态度， 综综合评评价该员该员 工本年度表现现，发现发现 差距并为为其制定 培训计训计 划与晋升发发展方案。促进沟通考核的主要目的是加强考核人与被考核人之间间的沟通 ，通过过年初确定工作计计划，能使考核双方了解被考核 人本年度的工作重点；通过过年末考核成绩绩沟通使考核 双方了解被考核人工作的不足；讨 论？传统的绩效管理与绩 效考核注重哪些方面绩效考评四要素绩效考评的内容工作业绩工作态度工作能力个性表现绩勤德能讨 论？新绩效管理观/新绩效 考核的内容仁 忠 礼 和智 绩 勇 义 信 绩效考评 绩效管理企业管理齐鲁文化齐鲁文化齐齐 兵兵 鲁鲁 儒儒齐鲁先贤与齐鲁文化齐鲁先贤与齐鲁文化齐齐 鲁鲁 先先 贤贤四书五经诗书礼易春秋荀子的思想偏向经验以及人事方面，是从社会脉络方面出发，重视社会秩序，反对神秘主义的思想，重视人为的努力。孔子中心思想为“仁”，孟子中心思想为“义”，荀子继二人后提出“礼”，重视社会上人们行为的规范。孟子（约前372-前289），名轲，字子舆，邹（现在山东邹城市）人，是孔子之孙孔彶的再传弟子。战国时期的思想家、教育家、散文家、政治家，是著名儒家代表人物之一。孟子远祖是鲁国贵族孟孙氏，后来家道衰微，从鲁国迁居到邹国（今山东邹城东南）。三岁丧父，孟母将其抚养成人。在孟子小的时 候，母亲为了给他一个好的学习环境，而3次搬家。后人称之为孟母三迁。孟母教子甚严，其“迁地教子”、“三断机杼”，成为千古美谈，三字经里有“昔孟母，择邻处”之说。 孟 子绩效管理需要从儒家思 想中借鉴的东西忠：忠诚度仁：以人为本义：团结互助礼：规范、制度化智：高层次人才、创新信：信用和：和谐组织讨 论？新绩效管理观/新绩效 考核的理论基础新绩效管理观的理论基础新绩效管理观的理论基础人性论人性论兵家及其代表人物兵家及其代表人物大家好 ，我是孙武孙武，是春秋时代吴国名将，字长卿，尊称孙子或孙武子。其生卒年不可详考，约与孔子同时代。他出生于齐国将门之家，祖父田书，字子占；田书先祖原为陈国公子陈完，完父即陈历公。公元前672年陈国内乱，陈完避祸逃到齐国，被齐桓公授予“工正”官职，因食邑于田，改姓田氏，娶公族女，世代官冕。 经过几代人的经营，田氏家族势力日渐坐大。田完的四世孙田无宇得宠于齐庄公，任宰辅，无宇有两个儿子田乞和田书，均为齐景公时的大夫，田书因伐莒国有功，被齐景公赐姓为孙，食采邑与乐安（今山东章丘北，或说惠民博兴，一说广饶），成为将门之家。田乞有一个儿子叫田桓，位居宰相，总揽朝政，后更世代为将相，最后竟以大斗借粟，小斗收回的办法收买人心，取姜姓齐国而代之，到战国时代，齐国已是姓田而不姓姜，“田氏代齐”使姜太公的后裔实际上灭国，但仍保留齐国号。孙武即是田氏的宗亲，而陈、田、孙血脉一系，乃是齐国军事世家。绩效考评体系建立的基本原则公开与开放可行性与实用性可靠性与正确性定期化与制度化反馈与修订q 考核程序公开、公正、透明；q 考核标准明确，为上下级共同认可；q 引入知我评估，上下级之间直接对话。q 考核结果形成之后，及时与本人见面；q 肯定成绩，改正不足。q 绩效考核是一个管理过程，必须定期化、制度化；q 有利于组织绩效的提高、员工激励和发展等。q 考核标准、方法明确、一致、稳定；q 考核指标科学有效，q 方案设计经济合理；q 充分考虑不同岗位、业务特点，绩绩效计计划1、岗岗位职责职责明确 2、制定个人工作计计划 3、制定个人发发展计计划绩绩效考核1、年度绩绩效考核 2、指导导与反馈馈 3、年终奖终奖励发发展1、确定个人工作目标标 2、确定个人发发展目标标 3、明确改进进方向绩绩效实实施1、日常监监督与提醒 2、定期考核 3、指导导与反馈馈KPI及工作计划指标的设立是绩效管理的首要步骤KPI的定义关键绩效指数Key Performance Index通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。也称：Key Process Indication设置KPI指标的意义vKPI绩效指标是实施绩效改进的工具和基础， 为组织业务流程优化、经营分析、经营决策等 管理活动提供数据支持；vKPI绩效指标对于实行改进式的绩效考核，保 证流程、部门绩效目标的有效达成，明确绩效 改进目标及评价标准，进而改善组织氛围、显 著提高组织氛围的明确性、奖励性和进取性。KPI指标设置的原则v SMART原则Specific：目标要清晰明确Measurable：目标要量化Attainable：具有挑战性、可达性Relevant：目标要组织与个人能结合Time-Table：目标要有时程KPI指标设置的原则v 其他原则流程性、计划性和决策性原则系统性原则指导性原则相对独立性原则层次性原则KEY原则KPI指标体系建立步骤KPIKPI指标体系建立流程指标体系建立流程公司战略目标部门或主业务流程目标判断目标多维细分确定目标对应的流程确定流程的KPIKPI指标体系数据统计分析表数据库设计确定指标维度按维度进行鱼刺分析利用鱼刺图、 风暴法分析； 要素目标KPI字典； 部门目标、 岗位目标q 增值原则q 客户优先原则q 结果优先原则q 权重原则q 过程因素为辅q解决评估“什么”的问题；qKPI指标的四个纬度：时限、数量、质量和成本；q如何衡量上述指标；q列出可以量化的指标；q 解决“怎样”、“多少”、问题； q 基本标准：多数人能够达到，客户要求的程 度； q 卓越标准：少部分人达到，超出客户要求的 程度； 步骤一 确定工作产出步骤二： 建立评估指标步骤三： 建立评估标准步骤四： 审核关键业绩指标q是否采用最终产出；q指标是否可以证明和观察；q指标综合是否能结识被评估者80%的工作量；q多少评估者介入评估；关键绩效指标体系的建立包含有四大步骤与战略目标的联系： 指标是否能和战略目标相吻合?简明性： 指标是否简单并能被清楚的理解?可衡量性： 指标是否能量化?能否得到验证？ 可实施性： 是否能采取行动以提高绩效?可控性： 结果是否能在职责范围内可控? 时限性： 是否有明确的时间要求？可信性： 指标是否难以操纵?整合性： 指标是否能有机地将整个组织联系起来?关键绩效指标（KPI）具有八大特点q数据收集人：被评估人的直接领导人q收集数据的类型：用以计算被评估人KPI得分的相关数据q首先由被评估人依据个人业绩计划完成工作总结；q完成后交直接领导人填写上级评估表格；q 能力和态度需由内、外部顾客评估q会议参加人：参考评估关系图确定；q主要问题：听取直接领导人的评估意见；q研究决定对被评估人的评估结果和奖惩方案等；q讨论重点是最好和最差20%人员的处理方案绩效评估包含有四大标准步骤，即数据收集、 填写表格、开会评议、沟通反馈步骤骤一 数据收集步骤骤二： 填写表格步骤骤三： 开会评评估步骤骤四： 沟通反馈馈q决策反馈负责人：被评估人的上级领导人。q主要内容：提出被评估人的未来努力方向，听取被评估人的意见和看法。q后续工作：安排有关人员的培训、安排新员工的招聘、改进评估体系、安排整体人力资源即哈等。绩效考评的操作程序考评准备过程考核进行过程考核结果运用考核标准调整考核程序以公司工会为员工代表，负责考核申诉事件的复核和处理考核民主 管理委员 会由公司高层及人力资源部组成、公司考核工作的最高审核机构考核委员 会绩效考核的归口管理部门，负责全公司绩效考核的组织实施，汇总整理绩效考核结果人力资源 部被考核部门、被考核个人被考核者被考核者的直接上级管理者，负责对被考核者的工作业绩进行考核评价考核者考核权限考核关系被考核者 （部门/个人）考核委员会审核满意度评价满意度评价考核沟通申诉民主管理委 员会人力资源部考核组织考核者 （直接管理者）相关部门相关部门信息提供信息提供考核评价等级等级评价说明示例A出色工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到来自客户的高度评价。B优良工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，获得客户的满意。C常态工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户的不满意。D需改进工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉。E不良工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生。对考核指标，评价标准原则上分为5级： 针对可以进行定量评价的指标，设定量化的评价标准 针对难以进行定量评价的指标，采用定性的方式进行评价绩 效 目 标 确 认评 价 信 息 收 集考 核 评 价分 数 整 合 确 认绩 效 面 谈考 核 申 诉部门考核实施流程2.2 个人考核实施流程确 定 工 作 任 务执 行 工 作 任 务考 核 评 价绩 效 审 核绩 效 面 谈考 核 申 诉绩效考核困难所在绩效考核可能失败的10个原因未来的企业考核摩托罗拉的绩效评估流程案例：地王集团的薪酬制度设计如何有效地化解冲突如何有效地化解冲突如何看待冲突传统观点 掩杀！人际关系 接纳！相互作用 鼓励！冲突是不良或消极的表明团队内功能失调原因可能很多态度