领导梯队领导梯队解读领导力发展的六个阶段解读领导力发展的六个阶段【美美】拉姆拉姆. .查兰查兰(Ram (Ram CharanCharan) ) 斯蒂芬斯蒂芬. .德罗特德罗特(Stephen (Stephen DrotterDrotter) ) 詹姆斯詹姆斯. .诺埃尔诺埃尔(James Noel) (James Noel) 著著2本文件版权归属为新加坡开锐管理咨询私人有限公司，抄袭及非法传播必究。转型方面挑战（转型的阻碍）转型关键点（如何转型）界定和布置工作1、忽略沟通的重要性，不愿意花时间沟通2、事必亲躬，而不是教导下属如何去做1、开拓沟通界面：上级、同级、客户、供应商、业务伙伴、其他部门2、公司提供培训，教导一线经理如何有效授权、定期检查、工作跟踪、解决问题、业绩评 估、奖励激励、教练辅导 下属。提高下属的 胜任力1、把下属提出的问题当成是障碍2、补救下属工作失误，而非教会如何正确去做3、拒绝与下属分享成功，逃避对下属的问题和失败1、对员工做到：关注、沟通、监督、反馈、支持2、培养亲和力：从语言到行为的积极态度，与员工有足够的亲近建立人际关 系1、作为个人贡献者，没有学会构建 人际关系 2、公司文化没有给予足够支持1、对上司：换位思考，获取信息和资源的支持 2、对直接下属：需要对下属的成功和失败负责 3、对供应商、客户、其他相关人员：建立“双赢”第一阶段转型：从管理自我到管理他人一线经理p 这一阶段常见的困惑：经理的岗位，业务员的思维 p 挑战：工作理念的转变通过管理他人完成任务作为自己取得成果的关键 p 一线经理重要的转型方面（下图）：3本文件版权归属为新加坡开锐管理咨询私人有限公司，抄袭及非法传播必究。新岗位的具体要求包括： 领导技能：工作计划、知人善任、分配任务、激励 员工、教练辅导、绩效评估 时间管理：部分时间用在管理工作上 工作理念：重视管理工作而非亲力亲为、通过他人 完成任务。 监督方法包括： 观察：旁听初任经理与下属的沟通，看他们是 否展现出必要的领导技能 抽样调查：360度评估、员工（尤其是直接下 属）态度调查、了解其行为和态度 差距分析：询问初任经理本人对自己的评估和 看法，和观察、抽样调查进行对比分析，让其 知道三者的差距 有效干预的方法包括： 教练辅导与反馈 向同事学习，增强合作 会议、读书和旅行 工作调整方法一： 准备。让初任经理清楚地知 道新岗位的要求，并为转型 提供必要的培训。监督。确认初级经理在转 型中是否遇到了困难，困 难是什么。干预。定期提供反馈和教练 辅导；如果遇到困难就采取 措施帮助他们解决。方法二：方法三：第一阶段转型：从管理自我到管理他人一线经理直接上司如何帮助一线经理 实现领导力转型？4本文件版权归属为新加坡开锐管理咨询私人有限公司，抄袭及非法传播必究。第二阶段转型：从管理他人到管理经理人员部门总监首先，要让部门总监意识到管理员工和管理经理人员之间的区别。必须有合适的目标和标准：1、工作效率提高的程度2、工作质量提高的幅度3、教练辅导的频率和效果4、提升或者为其他部门输送一线经理的人数5、新任一线经理的成功率6、工作中的团队合作7、在新领域的团队合作其次，明确所有标准中，最重要的是培养一线经理最后，部门总监必须有全局战略，并将高层战略向下属传达、解释、帮助下属理解，同时将基层员工的执行能力反馈给战略制定者p这一阶段的问题：部门总监常常被视为一线经理的扩展 p如何帮助部门总监实现领导力转型？5本文件版权归属为新加坡开锐管理咨询私人有限公司，抄袭及非法传播必究。u 要求二：在有一定程度的领导力成熟度基础上，拥有战略思维，胸怀全局 明白其他领域的职责和对公司的贡献度，以及这些领域与他自己的职能之间的相互影响机制 u 要求三：制定职能战略（下页） 事业部副总需要从“为职能战略实施而制定支持性的经营计划”提升为“制定职能战略” u 要求四：管理整个职能部门 积极倾听需求和纳谏能力第三阶段转型：从管理经理人员到管理职能部门事业部副总p这一阶段对职能部门主管（事业部副总经理）的要求成熟 度的 衡量 标准 ： 由管理单独模块的业务向支持事业部总体业务的目标转变 与多层级的群体交流，横向和纵向层面的有效交流 像商人而非官员那样思考：考虑一项决策如何影响一个所处群体以及范围更大的社会u 要求一：成熟度 新任事业部副总经理的常见缺点： 1）只专注于自身所在的领域，或者自己喜欢的事物 2）无法客观评估各职责领域的价值，通常高估自己以前熟悉的 领域价值，低估不熟悉的领域价值6本文件版权归属为新加坡开锐管理咨询私人有限公司，抄袭及非法传播必究。第三阶段转型：从管理经理人员到管理职能部门事业部副总35年的长期思维，制定与长期战略相吻合的计划觉察最新发展动态，积极掌握技术、经营、专业方面的最新进展全面了解诶商业模式的细节、长期发展的战略方向和目标，职能部门主管需要 能够回答以下问题： 该业务要实现的目标是什么 在市场中想要如何给自己定位 战略在最近是否发生改变或者即将发生改变 我的部门是否能为公司的竞争优势做出贡献 每个职能部门必须为该战略贡献什么 我的部门做出的努力如何影响该战略 我的部门如何影响其他部门所作出的贡献 在该业务如何实现盈利将职能部门的所有方面纳入战略思考，负责间所有零星意见整合成切实可行的 战略 在支持业务战略、盈利和竞争优势（而不仅仅是支持职能领域的成功）的职能 领域进行权衡的能力，要求识别不同职能部门之间的联系制定 职能 战略 的五 项要 求：7本文件版权归属为新加坡开锐管理咨询私人有限公司，抄袭及非法传播必究。员工们都在做什么他们是否得到合理的管理、发展、奖励和指导他们是否对业务战略、盈利模式、职能战略、商业挑战、竞争形势和短期工作重点 有足够的了解，以便正常开展工作他们面临什么问题？阻碍是什么？在改进他们自身、所在职能部门以及公司绩效方面，他们有哪些想法正在发生什么创新决策周期的速度是否足够快第三阶段转型：从管理经理人员到管理职能部门事业部副总u 要求五：重视他们不知道的东西，并愿意去了解学习事业部副总经理需要知道以下问题：p 如何培养成熟的、有战略思维的、全面的职能部门主管？将他们安排到背景、技能、经验各不同的职能部门或下属部门中，与多元化背景的同事一起工作通过培养进度表定期检查职能部门主管的成长速度评定他们的成熟度：谦虚、授权、沟通、创新8本文件版权归属为新加坡开锐管理咨询私人有限公司，抄袭及非法传播必究。第四阶段转型：从管理职能部门到事业部总经理p 该阶段对事业部总经理的要求要求一、转变思维方式从“如何把事情做好”到“是否该做这件事情”，即从“战 术/策略思考”转向“战略思考”要求二、管理好错综复 杂的问题从概念上说，需要在多元化的人员、部门、流程间建立联系既要为短期目标建立联系，又要为长期目标建立联系要求三、学会重视所有 部门真正的困难在于学会正确评估每个部门的作用有效利用支持部门来促进公司业务的有效运营要求四、高透明度事业部副总经理的透明度在于部门内部，下属对其是否能够 取得成功、是否发生改变、是否能为部门谋取资源、是否权 利均衡等系列问题十分关注和期待。要求五、迎接电子商 务的挑战事业部副总在所有领导层级中受电子商务影响的程度最大。 他们的工作理念、领导技能和时间管理能力都必须进行相应 的调整，对业务本质的理解也有所改变。9本文件版权归属为新加坡开锐管理咨询私人有限公司，抄袭及非法传播必究。第四阶段转型：从管理职能部门到事业部总经理p 该阶段的转型困难缺乏激励的沟通：根源在于没有学会从不同的角度来考虑业务没有能力组建强大的团队：部门协调不均、通过该产品或技术来运营业务而非通过人员没有掌握业务赚钱的技巧，缺乏对业务核心流程的理解时间管理很难在各种工作上找到平衡点，热衷于事必亲躬而非打造高效团队，无法从整体 业务的角度来看待优先任务 p 如何自我提升：自学、历练、反省学会处理各方面的复杂问题。首先需要理解复杂性。工具协同三角模型：展示事业部副总的工作职责、所需知识、及各方面关系(下页)学会评估和协调各个部门的工作，发挥团队优势提高工作透明度，帮助他们变得更加开放并具有灵活性应电子商务的挑战，需要不断要求自己和他人开拓眼界和知识。事业部总经理应该考虑如下问题 鼓励他们花时间与每一位部门经理沟通，学会提问、倾听、反馈 帮助他们跟每一个部门设定目标，并把这些目标与公司的管理目标连接起来 建议他们培养这样的习惯：每次商务出差都带一位部门经理随行，有助于他们更好地 了解每个部门的作用和实际情况10本文件版权归属为新加坡开锐管理咨询私人有限公司，抄袭及非法传播必究。第四阶段转型：从管理职能部门到事业部总经理协调三角形模型（下图） 基于协同三角形模型的问题示例战略方向 我们有适销对路的产品吗 我们在正确的市场中竞争吗 我们的竞争优势能够继续保持吗 我们的业务定位有差异性吗？可持续吗 我们选择的客户细分市场合适吗组织组织 能 力 为为了定义义客户户需求，我们们有正确的流程吗吗？市场场潜力如何 我们们的产产品研发发部门门是否获获得了足够够的授权权 我们们的成本是否太高，因此不得不提高产产品价格 面对对挑战战，我们们的各部门门是否有效地组织组织起来了人员员能 力 员员工是否具有创创新精神 面对对客户户的需求，我们们是否擅长设计长设计 出他们们需要的产产品 我们们是否有客户导户导向的思维维模式 我们们是否清楚要在那些方面竞竞争？我们们的目标标是什么战略 方向人员 能力组织 能力竞争优势： 产品 市场 竞争领先性 客户经验 技能 思维模式 视角组织构架 工作设计 工作流程 权力配置 人员配置 组织文化11本文件版权归属为新加坡开锐管理咨询私人有限公司，抄袭及非法传播必究。第五阶段转型：从事业部总经理到集团高管p 这一阶段工作理念的转变：更加重视他人的成功，即间接成功p 集团高管遭遇困难的信号：像事业部总经理一样工作：直接表现为为下属部门制定战略，直接指导事业部总经理的工作维持一种集团公司对立的关系：高管应该投入大量的时间，大约1/3的时间，处理集团公司层面的事情忽视新机会，只关注现有业务放弃培养事业部总经理的机会判断集团高管的工作理念是否有效转变： 问题一：集团高管能否做出正确的决策，区分不用业务可能产生的不同结果？ 问题二：集团高管能否在与直接下属共事中把他们培养成真正的事业部总经理？ 问题三：集团高管能否让公司总体战略优先于部门战略12本文件版权归属为新加坡开锐管理咨询私人有限公司，抄袭及非法传播必究。第五阶段转型：从事业部总经理到集团高管1、管理和培养事 业部总经理： 需要做到评估事业部总经理的工作是否有效，而非亲自管理具体 业务 需要学会评估事业部总经理的战略规划，而非亲自制定 学会超越财务结果来评价事业部总经理 需要投入大量时间与事业部班子成员交流2、把业务部门和 整个公司联系 起来： 需要进度和强化各个业务部门在追逐利润的同时遵守公司政策， 维护和提升公司品牌形象 需要对每一个业务部门的盈利负责，掌握自己的合理调拨 需要区分业务优先次序3、重新发现新 的领域： 习惯于思考无形的事情，做出相应的战略规划p 集团高管的工作包括：充分调动公司资源重整衰落的业务，以恰当的方式培养事业部总经理，设计一项 合理的业务组合来协调各个业务单元并开发新业务。p 如何培养集团高管：对于集团高管，最重要的 工作经历是管理多个业务部门，管理多元化的业务。这种经历 将帮助他们实现从管理一项业务到管理多项业务的思维模式转型。13本文件版权归属为新加坡开锐管理咨询私人有限公司，抄袭及非法传播必究。第六阶段转型：从集团高管到首席执行官p 成功的首席执行官 要既能展示出对人事的准确判断，又要使得公司具有强大的执行力。首席执行官不 容出