- 1 -Roland Berger & Partner GmbH International Management ConsultantsBarcelona Beijing Berlin Brussels Bucharest Budapest Buenos Aires Detroit Dsseldorf Frankfurt Hamburg Kiev Lisbon London Madrid Milan Moscow Munich New York Paris Prague Riga Rome So Paulo Shanghai Stuttgart Tokyo Vienna Zurich供应链优化 采购环节 中期报告 四川长虹电器股份有限公司绵阳，2000年9月SHA-4301-05227-06-11-Supply Chain- 2 -This document was created for the exclusive use of our clients. It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation. It must not be passed on to third parties except with the explicit prior consent of Roland Berger & Partners.目录页码A. 四川长虹供应链采购环节的现状评估 3B. 解决关键问题的初步方案建议30C. 下一步的行动计划57SHA-4301-05227-06-11-Supply Chain- 3 -A. 四川长虹供应链采购环节的现状评估SHA-4301-05227-06-11-Supply Chain- 4 -长虹现有的采购模式将越来越不能适应家电市场对采购的要求：低成本、快速反应主要发现 (1)采购周期较长的产品主要是进口的元器件或材料，造成采购周期长的主要原因在于内部流程太长、缺乏稳定良好的供应商关 系、生产计划的变动太快以及“价格导向”的采购策略：约40%的采购周期在于内部的流程时间，这是采购周期的可控部分，也是缩短周期的关键供应商交货期太长的原因在于长虹的采购太分散，对供应商来说风险很高地处内地是造成采购周期长的一个客观因素，因此长虹只有在其它环节超过竞争对手才能避免采购上竞争优势的丧失其它因素：生产计划的变动太快使得采购人员不敢下长期的订单；一味地追求价格促使采购人员每一单询价、谈判、 选择供应商，最终导致供应商分散且时间太长内部流程环节过多且运作效率低下是影响流程成本的重要因素几乎每一种业务/产品都遵循同一个流程，缺乏差异化的流程安排，不能体现80/20的原则采购人员的许多时间和精力都浪费在内部的沟通和协调上这种情况将很难适应家电市场日趋激烈的竞争对采购的低成本和快速反应的要求SHA-4301-05227-06-11-Supply Chain- 5 -改善基础管理是长虹采购部门面临的重要课题主要发现 (2)采购部门内部的控制制度比较薄弱，“价格”是目前主要的控制手段：采购的运作没有良好的信息系统作为支撑控制手段比较单一，且没有同采购人员的业绩挂起钩来缺乏完善的汇报制度供应商管理混乱，缺乏完善的信息系统，供应商管理流程不协调，采购部门没有发挥其应有的功能供应商初步选择权力在技术部门，采购部门在新品开发、设计过程中没有介入供应商选择的过程供应商的基础数据缺乏，且对数据所能带来的作用不了解(数据是管理的基础)没有针对不同供应商实行差异化的采购策略除了不能“独家供货”的要求之外，没有控制供应商数量的有效措施，致使供应商的数量太多供应商扩点，认定的程序和标准比较粗糙，没有严格的指标作为选择的标准，关键的因素，如：供应商的成本结构并 没有做为考察的指标与供应商的“战略联盟”没有实质性的行动和效果供应商的满意度较差随着产品线的延伸和产品创新，采购的复杂度在上升，完全集中式的采购将很难适应快速变化的要求，向事业部制转变后采 购进行分权是一种必然SHA-4301-05227-06-11-Supply Chain- 6 -除了上述核心课题之外，长虹的采购仍然有许多其它的潜力可以挖掘主要发现 (3)长虹缺乏战略性的采购，采购部门的大部分时间花在操作性的采购(也即具体业务的实施)上：战略性的采购和操作性的采购合二为一(buyer与purchaser是同一人)(每个组采购经理和业务员的职责分工不一样)采购人员大多采取“经验式”的采购，缺乏明确的带有差异性的采购策略各种物资的采购基本平均分配采购资源，不能体现80/20的原则内外部的调查均显示：采购人员的总体素质仍有待于提高被访谈的供应商大多反映：长虹的采购人员对产品、技术和市场并不了解许多采购人员对自己的采购数据(如：每个供应商的采购金额)并不了解，在这种情况下进行采购是比较危险的行业内外的基准比较显示：长虹采购的总体效率仍然较低，改善的空间比较大现有的分组方式存在供应商交叉的现象仓配系统分散，运作效率较低，经常发生“多次落地”和重复运输SHA-4301-05227-06-11-Supply Chain- 7 -影响采购活动的因素还包括生产计划和技术资料的准确性和严肃性主要发现 (4)长虹实施的是以生产计划来定采购计划的采购模式，因此生产计划的准确与否对采购活动的开展影响巨大目前的生产计划中(年、半年、季度、月)只有月计划带有一定的准确性，采购周期在1个月以上的产品采购计划的制定 缺乏准确依据经常性的计划变动带来的后果是比较严重的：已订货物的库存积压、采购人员一般不愿意长期订货、取消订单对供应 商的影响很大(目前没有关于弥补措施的规定)生产计划的制定时间与部分供应商所要求的采购计划的提供时间相脱节技术资料的经常性变动和缺乏系统的标准化、通用化工作也是导致采购复杂度上升的一个重要因素研发过程的技术资料变动比较快，技术部门与采购部门之间缺乏高效、准确的信息沟通，给采购和供应商带来很大的 负面影响技术资料的存档和管理不规范(如：存档不及时、缺乏电子化管理)标准化工作没有得到重视，导致物料的品种/型号太多(近4万种)，采购的难度大大增加采购人员应该具有推荐替代性物料的权力SHA-4301-05227-06-11-Supply Chain- 8 -对长虹供应链采购环节的现状评估主要从四个方面进行，其衡量的主要标准是：是否 能够做到低成本、快速反应？采购战略/采购模式整体采购导向采购的运作方式采购组织/流程/控制制度组织分工及其效率流程成本和构成控制体系及其有效性信息系统供应商管理供应商管理流程供应商评价指标体系实际的效果采购周期采购周期的构成及原 因周期长的主要产品及 各自的原因家电市场对采购的要求：低成本、快速反应SHA-4301-05227-06-11-Supply Chain- 9 -激烈竞争的中国家电市场对家电企业采购的总体要求是：低成本、快速反 应中国家电市场的大趋势家电企业的成功要素1、“价格”仍将是竞争的焦点，毛利率越来越低2、产品生命周期在缩短，新品上市的时间要求越来越高3、市场消费需求快速变化对采购的要求控制成本缩短新品上市时间以销定产，能够快速对市场变化做出反应低成本采购(包括价格和整个供应链的成本)高效率的采购(快速获得所需要的产品)适应生产计划的快速调整SHA-4301-05227-06-11-Supply Chain- 10 -长虹实施的是“以价格为导向”的采购战略长虹采购的运作方式反映了其战略导向目标采购价格尽可能地与历史(前期)价格相一致或更低价格是整个业务运作中最重要的控制点在合格分供方的范围内，价格几乎成了唯一的因素采购人员就每一笔业务进行询价、比价、选择供应商，力求把价格降下来在缺乏长期协议的基础上，所采购产品市场价格的每一次波动均要求采购人员履行重复的内部流程供应商采购人员标准价格开调价单下订单解释原因判断(部长签字)低高等于报价询价比 价调整价格采购需求长虹的采购战略SHA-4301-05227-06-11-Supply Chain- 11 -完全“价格导向”的采购战略在把价格控制在一定范围的同时也导致许多负 面的影响，长远来看弊大于利价格限制在一定范围防止采购人员私自抬价有利的方面负面的影响+完全“价格导向”采购战略的利弊分析长虹与供应商之间的关系是冲突的(价格)，最终 价格于双方谈判人员的能力，彼此之间不是一种共享的 、协商的关系为了控制每一单的价格，采购人员必须每单询 价、谈判、选择供应商，造成许多不必要的时间和精力 的浪费，且结果并不一定是最优的价格的要求使得采购人员选择大量的供应商做 为比价的基础，导致供应商数量太多，采购金额太分散另外，“价格导向”使得采购人员不愿意签长期 的协议(保留自己做价格比较的权力)“价格导向”甚至造成有些供应商以降低产品质 量来赢得订单SHA-4301-05227-06-11-Supply Chain- 12 -降低成本的方法成本降低比率(采购价格的%)金额 百万马克价格谈判仅仅是降低采购成本的方法之一，且可以通过与供应商更紧密的 长期合作来实现罗兰贝格的项目案例： 消费电子方法的简单描述价格谈判改变材料改变供应商/全球采购标准化自制或外购价值分析模块采购批量合并减少供应商的数量123456789300503616815277574815与供应商一起制定降低成本的计划(长期)更广范围的采购通过标准化减少物料的品种通过成本比较决定自制或外购剔除不必要的功能把组装的部分工作交给供应商根据供应商把采购订单进行合并用更低成本的材料替换具有同样功能的 材料减少供应商的数量以增加其它供应商的 采购量SHA-4301-05227-06-11-Supply Chain- 13 -组织结构说明和评价战略性采购和操作性采购合在一起，缺乏专业的 分工和相互间的监督接近平均地分配采购人员，不能体现80/20原则( 把80%的资源用于20%关键产品的采购上)(甚至是20/80的 做法)每个业务组均履行相似的功能和职责，协同效应 没有发挥，人员重复配置存在部分供应商交叉现象，订单的合并将可以提 高长虹采购上的讨价还价能力没有明确的岗位描述(书面)和责权利划分正规的汇报制度没有建立起来管理幅度相对较宽各个组的运作缺乏一整套规范的制度(如：项目 经理与业务人员的分工1)采购组织分工体系仍然存在许多低效的地方，改善的潜力比较大1)：正在逐步改善部长/副部长支持部门(仓配、品 管、海关、运输等 (1281人)彩电项目组空调项目组重点项目组电池组视听组(17人)部品组高频头组工程维备件组扬声器组材料组行输出组外协件组半导体组显示器体组阻容件组结构体组(60人)SHA-4301-05227-06-11-Supply Chain- 14 -复杂的流程使得采购人员的许多时间和精力都消耗在企业内部流程中各个环节的职责没有形成制度导致整个采购事件的始末由采购人员负责据采购人员反映，部分组有近一半的时间花在内部的沟通和协调上内部流程的时间消耗在整个供应链中增值非常少使用方(生产/技术/销售)规划发展部仓配中心项目组价格部部长业务组品管处海关组财务部供方商生产计划技 术 资 料 更 改催 计 划查(催)检验签字汇报生产计划比价调价催( 查) 入 库发票催(查)付款报 价询 价催报关签字/汇报查齐套生产计划业务操作流程SHA-4301-05227-06-11-Supply Chain- 15 -流程的环节太多和低效率的运作是影响流程成本的重要因素1) 按一般的流程分析，仅计算采购人员的人工成本，运输根据运输的人工成本计算，财务人员按人力平均成本计算 从