卓有成效的管理者 The Effective Executive【美】彼得德鲁克 著*1本书写给所有管理者在所有的知识组织中，每一位知识工作者其实都是管理者，即使他没有所谓的职权，只要他能为组织做出突出的贡献。Date2本书的核心结论n管理者必须卓有成效n卓有成效是可以学会的有效的自我管理有效的决策卓有成效的管理者掌握自己的时间我能贡献什么发挥人的长处要事优先决策的要素如何有效决策Date3管理者必须面对的现实n管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己。n管理者往往被迫忙于“日常运作”n使管理者缺乏有效性的第三项现实因素，是管理者本身处于一个“组织”中。n管理者是身处一个组织“内部”，受到组织的局限。管理者非管理者（以医生为例）n医生可以说：“半个小时内不要来打扰我。”n医生的重心就是病人的主诉n医生的成果表现在病人身上，但是病人并不是医院组织的一份子。Date4有效的管理者n有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。n有效的管理者重视对外界的贡献，并非为工作而工作，而是为成果而工作。n有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。n有效地管理者集中精力于少数重要的领域。n有效的管理者必须善于做有效的决策。Date5掌握自己的时间时间是最稀有的资源。因此这三个步骤，是管理者有效性的基础：n记录时间n管理时间n统一安排时间Date6我能贡献什么重视贡献是有效性的关键。有效性的三个方面：n自己的工作，包括工作内容、水准及影响。n自己与他人的关系，包括对上司、对同事和对下属。n各种管理手段的运用，例如会议和报告。一个如果只知道埋头苦干，如果老是强调自己的职权，那不论其职位有多高，也只能算是别人的“下属”。反过来，一个重视贡献的人，一个注意对成果负责的人，即使他位卑职小，也应该算是“高层管理人员”，因为他能对整个机构的经营绩效负责。Date7正确的人际关系互相沟通 团队合作自我发展 培养他人三位具有良好人际关系的典范：通用汽车总裁斯隆先生美国陆战参谋长马歇尔斯隆先生的高级主管之一杜瑞斯坦Date8有效的会议n为什么要召开这次会议？n为了某项决策？n为了宣布什么？n为了澄清什么？卓有成效的管理者知道他们能从会议中得到 什么，也知道会议的目的是什么或应该是什 么。Date9如何发挥人的长处n卓有成效的管理不会将职位设计成只有上帝才能胜任。n职位的要求要严格，而涵盖要广。n卓有成效的管理者用人，会先考虑某人能做什么，而不是先考虑职位的要求是什么n卓有成效的管理者知道用人之所长的同时，必须容忍人之所短。南北战争时，林肯总统任命嗜酒的格兰特为总司令。n如何管理上司n充分发挥自己的长处Date10要事优先n摆脱昨天n先后次序的考虑Date11决策的案例n费尔先生的四个决策成就了贝尔n斯隆先生拯救了通用汽车Date12决策的五个要素n确实了解问题的性质n确实找出解决问题时必须满足的界限n仔细思考解决问题的正确方案，以及必须满足哪些条件n决策方案要同时兼顾执行措施n执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性和有效性案例分析：1965年11月，美国整个东北部全面停电。Date13有效的决策n个人见解和决策的关系n反面意见的运用n决策与电脑Date14结论n管理者必须卓有成效n卓有成效是可以学会的参考书籍： 德鲁克日志、 我在通用汽车的岁月 、 有序才能成功 、开会的革命Date15n他是当代国际上最著名的管理学家，被称为“大师中的大师” 。n他曾担任通用汽车、克莱斯勒、IBM管理顾问，为纪念他在管 理领域的杰出贡献，克莱蒙特大学的管理研究生院被命名为“ 彼得德鲁克管理研究生院”。n他著作颇丰，管理的实践奠定了他作为管理学科开者的地 位，卓有成效的管理者已成为全球管理者必读的经典。n他是美国“总统自由勋章”的获得者，这是美国公民所能获得 的最高荣誉。Date16