2011 / 5 HR经理人 45文 白静恩漫谈雇主品牌建设雇主品牌建设的战略价值刘兴阳： 谈到雇主品牌， 尽管这是一个产生于上世纪90年代初的相对较新的概念， 但我们对它并不陌生。 所谓雇主品牌， 是由整套功能的能够为经济和就业带来心理优势的， 能识别自己公司优势的用人理念的综合。 也就是说， 雇主品牌是企业对员工做出的价值承诺， 旨在树立良好的雇主形象， 提高雇主在人才市场上的知名度、 美誉度以及吸引力。雇主品牌包括外部品牌和内部品牌两个方向。 外部品牌意在吸引外部潜在员工， 内部品牌则是公司对现有员工作出的某种承诺， 展示着公司为现有员工和潜在员工所提供的独特的工作体验。理清了雇主品牌的概念， 我们首先要探讨一下雇主品牌建设到底能给企业带来怎样的价值， 也就是说我们到底要不要付出财力与精力去做这件事。 尤其对于一些知名企业来说， 他们的企业品牌及产品品牌已经有了很好的知名度， 甚至是家喻户晓， 那么雇主品牌还有没有再去建设的必要， 对于企业自身人才发展战略会有怎样的价值？董平：雇主品牌不同于企业品牌和产品品牌，从概念上讲，企业品牌包含雇主品牌和产品品牌，产品品牌意在招 “财” ，而雇主品牌意在招 “才” ，所以，即便企业品牌和产品品牌非常响亮，雇主品牌依然是一项不可或缺的， 毕竟只有招来了人才，才能给企业带来钱财。作为我所在的东兆长泰投资集团来说， 我们属于一家投资型公司，旗下的一些企业都有较高的知名度，比如北京一建、北京二建、重庆一建等， 我们的产品也很出名， 比如人民大会堂、 钓鱼台国宾馆等， 但集团作为一家民营企业， 组建的历史还不长， 企业知名度还有待提升， 尤其是雇主品主持人 刘兴阳 HR 经理人主编，中华英才网资深人力资源顾问嘉宾 杨劲 中信房地产股份有限公司人力资源部总经理、党委组织部部长董平 东兆长泰投资集团有限公司集团人力资源部总监陈爽 维斯塔斯风力技术（中国）有限公司共享人员与文化-薪酬福利部高级经理牌知名度更需要提升， 否则不利于吸引和保留优秀人才， 不利于企业的持久稳定发展。陈爽：维斯塔斯在风力发电领域尽管享誉全球， 但进入中国也只有五年时间， 而且我们的风力发电设备不像人们日常离不开的大众消费品， 普通大众往往并不知道有这样一家公司。所以， 维斯塔斯在最初进入中国建厂时， 就遇到了很大的挑战，比如怎样吸引高端人才。 这个行业一方面需要非常 从左至右依次为刘兴阳、陈爽、杨劲、董平雇主品牌这一概念产生于上世纪90年代初， 并在近几年随着人才竞争的加剧而日益受到关注。 那么， 雇主品牌建设到底是为了什么， 该怎样去做， 又该由谁来做呢？带着这些问题， 中华英才网近期邀请了60余家知名企业的80余位人力资源工作者， 在吉林长春举办了 一次以雇主品牌建设为主题的研讨会。 本文将会中论坛对话环节的内容做了精编整理， 以飨读者。OHR SALONHR沙龙46 HR经理人 2011 / 5 2011 / 5 HR经理人 47OHR SALONHR沙龙历三个国家、三个不同岗位进行轮岗， 培训期结束后， 再根据员工个人的能力优势， 安排到维斯塔斯相应的管理岗位。 其实最后的定岗是双向选择， 并不要求他们一定要选择中国的岗位， 事实上大部分管理培训生都愿意选择留在欧美等发达地区。尽管如此， 但对我们来说， 更关注的是在整个雇主品牌推广过程中， 通过在高校的宣讲， 吸引到更多未来潜在的高端人才。 目前高校的大学生在步入社会两三年或三五年， 有了一定的社会阅历和工作经验之后， 就会成为非常有竞争力的一个群体。 而在他们还像一张白纸的时候， 我们就通过校园宣讲会让他们了解和认识了维斯塔斯， 并对维斯塔斯产生良好的印象， 一旦他们三五年之后再次面临职业选择时，维斯塔斯可能就会成为他们非常愿意加盟的雇主。 而这对维斯塔斯来说， 雇主品牌的推广就已经成功了。刘兴阳： 追求回报不看当下， 而重将来， 这种雇主品牌推广理念很有远见。接下来请杨总谈谈中信地产在雇主品牌建设方面有哪些做法。杨劲： 刚才我们也提到雇主品牌建设有内外两个方向， 在针对外部潜在员工的雇主品牌宣传方面， 可以借助第三方专业的力量。 比如我们最近在做全球招聘，聘请全球知名广告公司提炼出最能吸引人才的亮点并策划了详细的广告推广方案。针对内部员工的雇主品牌建设， 我们认为员工的体验和管理模式十分重要。 中信地产确定了清晰的两级管控模式， 比如总部， 不管是规划、 设计、 营销， 还是人力资源管理， 都有比较清晰的责权分工及流程作为指引。 因为一个员工加入一家企业， 如果他感受到的是企业管理混乱或者责权不清晰， 就很容易对继续留在这里产生动摇。另外， 在员工体验方面， 我们非常重视对内部人才的选拔培养。 具体我们有以下几个做法：第一， 入职引导做到位。对于新员工， 公司有一套清晰而规范的入职指引办法，这让员工感受很好。第二， 对于新招的应届毕业生， 总部有一个 “雏鹰计划” ，要求他们到项目公司锻炼，先是一年，可以延长一年，然后自己再做选择。第三， 针对特定人群， 我们有很多不同的计划，比如对从来没有操盘经验的管理者或者缺乏系统管理经验的操盘者，分别设有“银狐计划”和“雪狼计划”等人才培养方案。第四， 公开竞聘。 去年系统拿出100余个岗位进行竞聘， 包括部门、 子公司总经理和副总经理，竞聘效果很好。 这让使员工感觉到， 除了在公司内部正常晋升、成长之外， 整个集团还会为员工创造更多展示才华的机会。第五， 尊重员工的流动意愿。 公司一直主张，让员工在这里工作要快乐，业绩等于能力和激情的叠加， 光有能力而没意愿， 是不可能创造出好绩效的。所以， 假如员工想在公司内部流动， 只要有哪个分公司同意接收， 原公司也同意放人， 就可以顺利跳转。第六， 异地晋升计划。 因为房地产行业往往地域跨度大， 对于较为艰苦地方的项目， 只要员工愿意去， 并经过专业能力和综合素质的评估， 合格者就会在职位上给予提升。第七， 能者上， 庸者下， 业绩能力导向。 比如，在公司去年优秀管理者和优秀员工评选时， 曾经因为效益不好被降职使用的员工， 因为工作有改进，年度表现出色， 又作为优秀员工站到了领奖台上。总之， 良好的人才培养机制， 会使员工愿意在这里工作， 愿意和家人、 朋友、 同事分享， 说这个公司好， 这样雇主品牌就慢慢在无形中形成了。最后， 做HR的人保持一个开放的心态也非常有助于雇主品牌的建设。 因为你越是开放， 越是透明， 员工对公司的体验就越好， 公司雇主品牌也就能提升。 当然， 这种开放的心态也要延伸到在行业内的交流上， 多去了解其他公司的情况和做法， 不断提升和完善自身。刘兴阳： 杨总从企业用人理念的传播和渗透到雇主品牌的对外宣传， 从内部管理模式的优化到对内部人才的培养，从员工的体验到开放的心态及透明的沟通机制， 可以说这一系列举措把雇主品牌建设的方方面面都清晰地勾勒出来了。 下面我们再请董女士谈谈东兆长泰公司的做法。董平： 我们在雇主品牌建设方面比较有特色一个员工加入一家企业，如果他感受到的是企业管理混乱或者责权不清晰，就很容易对继续留在这里产生动摇。多的技术熟练的工人，另一方面又需要有潜力的管理人才。所以， 要想吸引到更多优秀人才，就不能仅限于在风电专业领域里的企业知名度及产品知名度， 还需要进行长期的雇主品牌建设。杨劲： 雇主品牌是对现在的员工以及未来潜在人才的承诺。 对于外部， 雇主品牌使潜在人才信任并愿意到这家企业来工作、发展。对于内部， 这种承诺使员工能安于在这里工作。 所以， 雇主就需要通过交流培训、对外宣传、 口碑传播等各种方式把企业的用人理念、员工体验、 管理模式、企业文化等在公司内外、上下广泛传播与渗透， 让公众知晓， 从而形成一定的雇主品牌。 中信地产就是这样做的， 使得公司的人才流失率比较低， 而人才吸引力比较高。另外， 企业通过把自己的价值观、 用人理念等宣传出去， 也可以减少人岗适配的风险。 不具有同样价值观认识的人， 也就不会到企业来应聘， 而来应聘的， 往往也是认同企业价值观的。刘兴阳： 对于企业来讲， 雇主品牌的建设具有吸引和保留人才、降低人岗适配的风险、 减少人员重置成本、 提升企业核心竞争力等价值； 而从员工来看， 良好的雇主品牌还有以下三方面的价值：一是象征性的价值。其实这更多指的是企业品牌和产品品牌， 产品及企业在消费者心目中留下企业通过把自己的价值观、用人理 念 等 宣 传 出去，可以减少人岗适配的风险。不具有同样价值观认识的人，也就不会到企业来应聘，而来应聘的，往往也是认同 企 业 价 值 观的。的良好印象，对于潜在员工来说就相当于象征性的价值， 也就是说他会觉得如果自己能在这样具有良好知名度及美誉度的企业里工作会很有面子。二是功能性的价值。这是指员工进入雇主品牌良好的企业能得到更多的实惠和好处， 无论是在物质待遇上得到满足， 还是在个人成长与发展方面有更好的平台和环境。三是体验性的价值。这是指员工体验到的一些无形的、 快乐舒服的感觉， 它更多的是指企业的文化氛围， 比如说创新与挑战、 公平、 认可、 自我实现、 沟通、 信任、 自主等文化氛围。简而言之， 从象征性价值到功能性价值， 再到体验性价值， 是一个不断升华的过程， 通过这种良性的循环， 可以增强企业对员工的黏性。如何内外兼修塑造雇主品牌刘兴阳：很多人认为做雇主品牌就是面子工程， 不管哪里办最佳雇主评选， 自己都要去参与一下， 甚至花钱买个奖牌。 其实， 这里面有很大的认识误区， 我们刚才讲了， 雇主品牌既要面向外部潜在员工， 又要面向内部现有员工， 所以它不是个面子工程。 请问， 作为国内外知名的风电设备龙头企业， 维斯塔斯是如何内外兼修塑造雇主品牌的？陈爽： 我在这里想重点分享一下维斯塔斯在吸引外部人才方面的一些做法。 我们非常注重面对大学生群体的雇主品牌推广，近几年在全球推广了管理培训生项目。 在维斯塔斯中国，每年3月份和9月份会分别在中国的著名高校进行校园宣讲， 去年在全国选定了近10个优秀毕业生，安排他们进行为期两年的全球管理培训， 经48 HR经理人 2011 / 5 2011 / 5 HR经理人 49OHR SALONHR沙龙放在什么位置上。 他现在干得不好， 也许是因为放的位置不对， 也许是和领导方式不太契合。第四， “不限资品， 但择有材” 。 我们强调只要有能力， 就会被提拔重用。 例如有一个清华大学毕业才六年的硕士生， 加入中信地产刚两年， 如今已经从部门内的经理跨了三级做到了该部门分管重要业务的副总经理。第五， “地薄者， 大物不产； 水浅者， 大鱼不游” 。 这是强调文化的包容性。 比如从业内高成本挖来的人才， 如果融入不了企业， 那会是很大的浪费。 因此， 我们特别强调 “土壤” ， 企业一定要有开放包容的文化氛围， 可以说环境造就人才。董平： 关于企业文化， 我刚才提到的承诺和创新都是我们倡导的企业文化， 但我认为更重要的是， 要把公司的文化价值观贯穿到用人机制和管理理念中， 通过实实在在的管理行为和方式， 让员工感受到企业倡导的价值观。 比如在建筑板块， 我们分几大行业， 每年都要招聘30-50名大学生， 进入公司进行轮岗培训； 我们还提出了三年培养计划和五年发展计划，这些就是企业作为雇主对员工的发展空间（平台）做出的承诺。 在薪酬福利待遇方面， 我们对一些特殊岗位的特殊人才、 专业人才有一些特惠政策； 对于普通岗位的人才具有一些普惠的政策。 同时， 我们对所有离职的员工都抱有随时欢迎他们回归的心态。雇主品牌建设是谁的事刘兴阳： 很多人一提雇主品牌建设， 就认为这是人力资源部的事。其实在用人理念的应用和传播上， 公司其他管理者将起着非常关键的作用。陈爽： 在维斯塔斯， 每一名员工都有企业文化和雇主品牌建设的责任。 但对于人力资源管理者来说， 需要做的更多也更实一些， 尤其对于外部人才来说，HR