海尔集团 战略地图绘制NIMBUS（中国）公司2006年12月27日来自资料搜索网(www.3722.cn) 海量资料下载目录一、什么是战略地图二、战略地图的意义三、战略地图开发四、战略地图设计要考虑的问题战略地图是什么？在企业战略的引导下，从财务、客户、流程、学习成长四个层面定义公司的目标，各个目标之间层层递进。并通过明晰这四个层面目标之间的因果关系来描述企业的战略，这张图就叫做战略地图，让企业以一种更为连贯、完整和系统的方式来审视自己的战略。简单说战略地图是一个工具,是一个描述企业战略的工具。战略描述示意图企业战略财务“为使股东满意我们应该达到 什么样的财务目标？”客户”为了达到我们财务目标，我们应该 给客户提供什么样的服务？”流程”为了使我们的客户和股东满意，我们 应该在哪些流程上优异运作？”学习成长”为了优化我们的流程，提供更好的服务，我们 应该如何学习和创新？”将企业战略转达为由四 个业务角度组成的紧密 相连的系统某银行战略地图示意财务层面生产率增长提高净利润增加客户数 量减少单位客户成 本提高单位 客户收入客户层面集成化产 品质量价格金融顾 问可信赖品 牌一站式内部流程层面产品/服务特征关系提高 快速 反应问题最 小化运营管理客户管理 价值创作流程人力资本信息资本降低减少单位客户成本减少单位客户成本交叉销 售才产 品线开发 新产 品员工队 伍多样 化转向合适 的渠道了解新 芬客户创新负责的企业 公民增加单位客户收入质量经理呼叫中心代表交换语音系统事故追踪系统推销员CRM/线索管理系统社区招募人员项目管理系统员工数据图注册财务规划师 电话销售员客户盈利性系统合资企业经理业务组合规划系统文化领导力协调一致团队工作。以客户为中心。核心价值。能力模型协调一致。战略认知度。个人目标与BSC一致。共享最佳实践形象学习与成长层增加高价值客户的数量组织资本6核心战战略愿景（举举例）华为华为 : 华为 的追求是在电子信息领域实现顾 客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰 苦追求，使我们成为世界级领 先企业。为了使华为 成为世界一流的设备 供应商，我们将永不进入信息服务业 。通过无 依赖的市场压 力传递 ，使内部机制永远处 于激活状态。迈迈瑞：使命：向全球提供最优性能价格比的医疗设备 和服务，为人类的健康作出卓越贡 献。愿景：成长为 世界级优 秀的医疗设备 供应商，使迈瑞成为人类生活链中不可或缺 的一环，为客户，员工，股东，社会创造价值。Apple（1996）: Apple will be a leader in providing simple、powerful、high-quality information products & service for people who create、communication and learn.1.遵守有关设备维 修保养制度的规定； 2.自觉遵守安全生产规 章制度和劳动纪 律，不违章作业，并随 时制止他人违章作业的行为； 3.爱护 和正确使用机器设备 、工具，正确佩戴防护用品； 4.关心安全生产情况，向有关领导 或部门提出合理化建议； 5.发现 事故隐患和不安全因素要及时向组织 或有关部门汇报 ； 6.发生工伤事故，要及时抢 救伤员 、保护现场 ，报告领导 ，并 协助调查 工作； 7.努力学习和掌握安全知识和技能、熟练掌握本工种操作程序和 安全操作规程； 8.积极参加各种安全活动，牢固树立“安全第一”思想和自我保护 意识； 9.有权拒绝违 章指挥和强令冒险作业，对个人安全生产负责 。 六、员员工在安全生产产方面的权权利 和义务义务 ： 权权权权利：利： 1.享受工伤保险和伤亡 赔偿权 2.危险因素和应急措施 的知情权 3.安全管理的批评检控 权 4.拒绝违章指挥、强令 冒险作业权 5.紧急情况下的停止作 业和紧急撤离权 义务义务义务义务 ： 1.遵章守规，服从管 理的义务 2.佩戴和使用劳动防 护用品的义务 3.接受培训，掌握安 全生产技能的义务 4.发现事故隐患及 时报告的义务91 1、整理与判断：、整理与判断：SWOTSWOT和定位和定位1-1 SW和OT分析一个会为自己明确定位并持续强化、追求观众心理认知的 演员是聪明的。葛优在甲方乙方和天下无贼中成功地 塑造了冷幽默的代表形象，而夜宴的笑场给了他形象错位 的反面证明。企业的运作定位同样如此。有些行业利润大，有 些行业利润小。就是在同一行业内，企业在行业链条上所处的 位置不同，利润也不一样。企业需要进行全面分析，重新定位 客户、竞争者和自己。目录一、什么是战略地图二、战略地图的意义三、战略地图开发四、战略地图设计要考虑的问题1.如果不能衡量，就无法管理？2.如果无法描述，就无法衡量？战略地图的最大益处在于沟通战略战略管理描述战略 衡量战略 沟通战略战略管理SM BSC SCO企业制定了新的战略却往往不能得以成功执行，而不能成功执行新的战略在很 大程度上应归因于不能全面、清晰地描述战略，如果不能全面、清晰地描述战 略员工就不了解战略，员工不了解战略你就不能指望他们来执行战略。战略地图的最大益处在于沟通战略，让员工了解战略。此外战略地图说明企业如何创造价值生产率战略财务层面增长战略客户层面内部层面学习与成长长期股东价值改善成本结构提高资产利用率增加收入机会提高客户价值价格质量可用性功能选择服务伙伴关系品牌客户价值主张运营管理流程供应生产分销风险管理客户管理流程选择获得保持增长创新流程机会识别R&D组合设计/开发上市法规和社会流程环境安全和健康招聘社区人力资本信息资本组织资本文化领导力协调一 致团队工 作产品/服务特征关系形象目录一、什么是战略地图二、战略地图的意义三、战略地图开发四、战略地图设计要考虑的问题1. 确定股东价值目标2. 确定客户价值主张3. 确定价值提升时间4. 确定价值创造流程5. 确定战略资产准备战略地图开发的5S步骤确定股东价值目标：参照集团战略，对本部的愿景、使命等进行分析来确 定本部战略，并根据本部战略来确定支持战略的财务目标。生产率战略财务层面增长战略客户层面流程层面学习成长长期股东价值改善成本结构提高资产利用率增加收入机会提高客户价值价格质量可用性功能选择服务伙伴关系品牌客户价值主张运营管理流程供应生产分销风险管理客户管理流程选择获得保持增长创新流程机会识别R&D组合设计/开发上市法规和社会流程环境安全和健康招聘社区人力资本信息资本组织资本文化领导力协调一 致团队工 作产品/服务特征关系形象根据战略和财务目标，从产品/服务特征、与客户的关系定位以及要展 现的形象来确定客户价值主张财务层面生产率战略成长战略 长期股东价值增加收入机会提高资产利用率改善成本结构提高客户价值客户层面客户价值主张可用性质量价格选择服务功能品牌伙伴关 系流程层面运营管理流程供应生产分销风险管理客户管理流程选择获得保持增长创新流程机会识别R&D组合设计/开发上市法规与社会流程环境安全与健康招聘社区学习成长层面人力资本信息资本文化领导力协调一致团队工作组织成本产品/服务特征关系形象根据财务目标和客户价值主张从流程的四个方面，即运营管理流程、 客户管理流程、创新管理流程以及法规与社会流程确定战略主题财务层面生产率战略成长战略 长期股东价值增加收入机会提高资产利用率改善成本结构提高客户价值客户层面客户价值主张可用性质量价格选择服务功能品牌伙伴关系流程层面运营管理流程供应生产分销风险管理客户管理流程选择获得保持增长创新流程机会识别R&D组合设计/开发上市法规与社会流程环境安全与健康招聘社区学习与成长层 面人力资本信息资本文化领导力协调一致团队工作组织成本产品/服务特征关系形象根据战略主题确定战略准备度。分析企业现有无形资产的战略准备度，具备或者 不具备支撑关键流程的能力，如果不具备，找出办法来予以提升。财务层面生产率战略成长战略 长期股东价值增加收入机会提高资产利用率改善成本结构提高客户价值客户层面客户价值主张可用性质量价格选择服务功能品牌伙伴关系流程层面运营管理流程供应、生产、 分销、风险管理客户管理流程选择、获得、 保持、增长创新流程机会识别、R&D组 合、设计/开发、上 市法规与社会流程环境、安全与健康、 招聘、社区产品/服务特征关系形象学习与成长层面人力资本信息资本组织资本创造协同关系战略工作组群战略IT组合组织变革议程创造准备技能知识价值系统数据库网络文化 领导力协调一致团结工作+案例：战略地图模型开发过程演示内容提要生产率战略增长率战略SET1：确定股东价值目标示意持续赢利能力高增值下的高增长提高生产率通过创新提 高收入增加优质 客户收入提高资产 利用率提高成本 竞争力首先确定战略目标，如追 求持续赢利能力、投资汇 报最大化其次，找出支持战 略的财务目标，如 为获得持续赢利能 力，需实现高增值 下的高增长，同时 提高生产率1、建议财务层面统一采用黄色为标准颜色用箭头明确各财 务目标，以及财 务目标和战略之 间的关系财 务SET2：确定客户价值主张示意财 务客 户价值步步领先质量零缺陷个性化的客 户解决方案优质的星级产 品服务标准的领航者产品持续差 异化持续赢利能力高增值下的高增长提高生产率通过创新提 高收入增加优质 客户收入提高资产 利用率提高成本 竞争力根据战略和财务 目标确定客户价 值主张箭头明确客户价 值主张和财务目 标之间的关系1、建议客户层面统一采用蓝色为标准颜色，包括箭头颜色SET3：确定价值提升时间表确定价值提升时间表。如针对五年实现 500万元股东价值差距的目标，要确定时 间表，第一年提升多少，第二年、第三年 多少，将提升的时间表确定下来。确定价值提升的时间表主要流程层面和学 习成长层面的目标做准备，不具体体现在 战略地图中。SET4：确定价值创造流程示意财 务客 户价值步步领先质量零缺陷个性化的客 户解决方案优质的星级产 品服务标准的领航者产品持续差 异化持续赢利能力高增值下的高增长提高生产率通过创新提 高收入增加优质 客户收入提高资产 利用率提高成本 竞争力快速识别 客户需求产品快速 上市产品生命 周期创新成套家电 销售直销直发大客户大 定单成套配送 物料0610精益 生产流 程根据财务目标和客户价值主张确定 战略主题。就是战略地图里的第三 个层面，要找关键的流程，短/中/长期做什么事。 箭头明确战略主题和客 户价值主张之间的关系 ，以及战略主题和财务 目标之间的关系1、建议流程层面统一采用绿色为标准颜色，包括箭头颜色SET5：确定战略资产准备，形成战略地图示意分析企业现有无形资产的战略准备度，具备或者不具备支撑关键流程的 能力，如果不具备，找出办法来予以提升。箭头明确战略资 产准备度和战略 主题之间的关系目录一、什么是战略地图二、战略地图的意义三、战略地图开发四、战略地图设计要考虑的问题1.明确的战略描述2.明确的客户价值主张3.明确的关键价值创造流程4.明确的战略资产准备报告战略地图开发的4个重要基础1、企业差不多75%以上的资产都是无形资产，而无形资产无法直接创造有形成果。创造企业未来价值的无形资产必须与企业战略协调一致，才能发挥作用。否则，企业在无形资产上的投资将会造成极大的浪费。企业绘制战略地图，关键是要找到将无形资产转化为有形成果的路径。2、绘制战略地图首先要建立起符合经营战略的财务指标和体现顾客价值主张的服务指标。在这两个纬度，尽量多设置一些成长性的指标，少设置一些维持性的指标。绘制战略地图，应把握的关键是什么？