13 设计权责明确的组织通过有效的岗位设计、组织设计和流程设计以达到权责清晰的目的Hay（合益）集团简介如果岗位具备清晰明确的职责和决策权，人们就会积极主动，承担适当的风险，并在必要的时候创新。因为他们以及组织中的其他人员明白职责的范围以及职责之间的相互关系。如果责任能清晰地落实到岗位层面，并且组织内部岗位互相协调，那么一个组织就可以成功。然而，许多组织的重组只孤立地看待岗位和职能，没能反映出新的复杂情况对责权的清晰度造成的负面影响。为提高组织绩效，我们特拟了六条基本原则。组织的绩效往往备受关注，如果辜负了众望，各种后果都会接踵而来。首先可能是来自华尔街股票接连下挫的打击，接着可能是企业高管们及经理们纷纷被炒，企业改组的谣言甚嚣尘上。在出现混乱的前夕，新的管理团队会绞尽脑汁寻找原因并采取补救措施，目标和目的都得重新设定，而夹在中间的中层则是筋疲力尽地摇头叹息。这种状况周而复始地不断地持续下去直至形势扭转。具有讽刺性的是，很多组织的结构就是通过这种方式演化的一连串的类似膝跳的反应而不是应对战略的需要进行周密的规划。过去的60年里，我们帮助了成千上万个客户设计组织内部的岗位，为这些岗位遴选合适人选，从而最终为客户组织的出色绩效打下了坚实的基础。工作过程中，我们发现了给客户们带来麻烦的几个问题。有些麻烦属于组织外部比如全球经济低迷或者物价飞涨这是人力所不能控制的。然而，有的麻烦却完全是自己造成的，且在事实上本是可以控制的。这些造成不良经营状况的根源从根本上可以分成有代表性的三类：领导力、绩效管理系统、以及岗位和组织架构。Hay（合益）集团的组织和革新中心麦克莱兰中心的一些研究表明，组织的领导人决定着该组织的氛围，一个充满活力、充满动力的工作氛围能显著性地提升组织绩效。我们经常在一个组织里看到人们做着绩效评估标准要求做的事。如果评估标准出现差错，或者在个人目标和组织的愿景战略之间不能协调一致，绩效管理的问题也就会应育而生。最后，如果岗位和组织架构不能恰当地支持业务战略，那么所有努力就会付诸东流，内部的地盘战就会权责清晰组织的六大原则原则1: 坚持价值为本 原则2: 高度透明的互相依存关系原则3: 可操作的岗位原则4: 授权并给予特定的行动自由原则5: 对于共担责任和仲裁者的清晰定义原则6: 团队也要承担责任 14 在组织中渗透蔓延。我们也发现所有这三个因素需要协调才能真正有出色的经营绩效。本文的目的是陈述岗位和组织设计的六项原则，我们认为这是改善组织绩效所需遵循的原则。这些原则并非我们人为制定的，而是通过和财富杂志一起研究世界最受赞赏企业，在分析它们的组织氛围和员工态度的数据基础上得出的，是总结60多年的管理咨询从业经验的基础上得出的。这些原则构成了一个便于操作的理论框架，可以作为组织衡量自身架构、岗位和决策过程有效性的工具。这些原则简述如下：1. 坚持价值为本2. 高度透明的互相依存关系3. 可操作的岗位4. 授权并给予特定的行动自由5. 对于共担责任和仲裁者的清晰定义6. 团队也要承担责任必须要明白的是, 我们并非在宣扬僵化的结构，狭义的岗位，以及命令和控制的文化。我们也并非在主张组织的出色绩效完全取决于一个天才魅力型领导尽管领导层的重要性无论如何是不能抹煞的。我们的研究方法没有停留在宏观层面，而是深入探讨个人的岗位职责和个人的动机。尽管宏观结构是举足轻重的要素，但真正的挑战是设计工作岗位，并在组织内部跨越“空白区域”将各种工作有机地联系起来。这不仅要求对组织的特定风格有一定把握，更要对员工以及他们胜任工作所需的环境有深入的了解。就我们的经验来看，设置合适的工作岗位、工作流程和人员配备比划分某个职能部门归属更有意义，也更具挑战性。当所有的成分组合在一起时，组织会更有灵活性，能根据业务的变化不断调整自身结构，并打造出一种注重责任的组织文化，使得个人业绩能够促进组织的成功。责权清晰组织的六大原则原则1: 坚持价值为本虽然已多次提及，但在此还是需要重申一下：组织的架构应该适应组织的业务战略。在制定业务战略时，公司需要决定他们的竞争市场，他们将要投资的产品和服务，以及他们将如何在竞争中取得持续的优势。要使战略能够成功的实施，组织设计的关键就是让以上这些因素处于最佳的状态中。组织设计的关键变量是能力/职能的界定、组织架构和岗位设计等。这些变量如何设计，取决于组织期望如何获取成功。恰当的职能领域, 恰当的组织结构成功实施的第一步是，组织需要深入理解它的战略所需要的能力/职能，而能力是组织取得竞争优势的真正源泉。这就能让他们决定哪些业务，哪些职能、核心业务是它们真正需要建立并且要加以维护的，哪些是需要摒弃的。比如，许多豪华型汽车生产商退出汽车的流水线作业，因为他们明白所需建立和维持的关键能力是汽车设计。一旦辨识出这些关键功能，接下来的挑战就是决定实施战略的最有效的结构。从历史角度看，多数组织结构非常简单一般以功能或地域划分单位因为他们的业务相对简单。然而，随着业务的全球化，随着通过兼并收购的方式进行业务整合，以及快速应对竞争的需尽管宏观结构是举足轻重的要素，但真正的挑战是设计工作岗位，并在组织内部跨越“空白区域”，将各种工作有机地联系起来。 15 要，组织需要全新的架构模型。当今多数的组织是复杂的结合体，代表了不同的营运和支持功能、业务单元，组织联盟的动态组合。尽管如此，种种组织架构的目的却仍然是一致的优化协调各种岗位的责任、功能和业务单元，通过增值来实现组织的战略目标。比如，一家美国的保险公司收购了欧洲的一个竞争对手从而得以进入了这个快速发展的国际市场。在架构重组前，组织内部出现重心不明、争夺资源的状况。然而，当以产品/市场责任为单元进行重组之后，管理层的注意力又重新回到增长和利润上来了。现在他们很清楚岗位存在的原因，以及它们如何给组织创造价值。职责落到岗位的实处一旦高层次的组织结构确定下来，所有的要求就转化成职责并在组织中依次逐级地分派下去。组织必须要确保没有责任的盲区，每个职责都有相应的人员来承担。比如，有一个零售互惠基金公司下设一个营销部门负责开拓新的潜在客户，另设一个话务中心负责接听电话、服务客户以及向客户销售附加的产品和服务。随着金融市场竞争日趋激烈，公司发现资产和客户不断流失，进而效益下滑。问及哪方负责客户和资产的维护和开发时，营销部门和营运部门竟互相推诿。由于这个重大职责客户和资产维护和增长尚未落到岗位实处，因而出现了重大的职责盲区。这些岗位无法给组织带来充分的价值增值，是因为人们忽略了岗位的主要职责。更宏观地讲，现有的组织架构不能围绕关键职责来充分实现公司的战略举措，因此需要架构重组，以及重要岗位的重新调整。效率和价值创造前述观点主要讨论组织的有效性，同时也有个效率问题。坚持价值为本要求所有的岗位都要为组织增加价值。这就意味着所有的岗位需有一个清晰而有意义的目的，且组织中每个管理者在实施战略时需要为组织增加特定的价值。这就保证了岗位汇报关系有实在的意义，岗位不是因为无处汇报了就被随便划拨到某个集体里。新的信息技术和知识管理手段使组织几乎能洞悉业务的实时进展情况，但是有些组织尚未恰当地设计他们的中层管理岗位和专业岗位以优化这种信息的价值。结果组织结构沿袭不变，而这些岗位所带来的价值却减少了。组织必须要确保没有责任的盲区，每个职责都有相应的人员来承担。原则1的重要问题:坚持价值为本1. 您的组织是否花大部分时间管理对组织成功起关键作用的职责？2. 您的组织是否具备实施战略的所有岗位？3. 成功所必需的各项任务是否都落实到工作中，而无须让个人主动请求?4. 组织中的每个岗位是否都有清楚明白的目的?5. 组织中的每个岗位是否都能带来价值？6. 组织中的汇报关系是否有实际意义? 16 原则 2 : 高度透明的互相依存关系尽管有效的组织设计要求将战略分解到各个具体的岗位职责之中，但仅此一点还不够。我们的第二个原则要求在多个业务单位，职能之间需要联系与协作时，所设计的岗位和流程能够有助于职责之间的协作关系。这种互相依存关系需要高度透明并在组织内部互相联结，其关键是要消除职责的重叠和盲区，保证跨职能、跨流程的岗位职责明晰。消除职责重叠因为多数的岗位设置是出于功能的考虑，因此在组织中发现职责重叠就不足为奇了。比如，一个消费品公司将自己的战略定位从低成本的供应商转为更关注创新并在高端市场竞争。为支持这一目标，市场营销总监设置了项目管理一职，专门协调新产品的开发和推广。而原先，重大项目管理的担子都是落在财务和IT部共同负责的项目管理办公室（PMO）的。毕竟，他们有复杂项目监控实施的重要经验和在预算范围内准时完成项目的良好记录，即便是那些小的IT项目。显而易见，这种职责的重叠最终导致了部门之间的地盘战，敌对和挫折情绪。没有盲区另一方面,如果对组织进行全盘审视，通常会发现岗位和职责上的一些盲区，比如一个区域性酒店度假公司为扩大地理版图，积极收购对手的资产。尽管已经有对品牌整合进行管理的岗位，然而这个过程往往要持续好几个月。在这期间，由于没有设置岗位来管理被并购的资产，这段时间的服务质量出现了大幅度下降。职责的盲区最终导致在新主人接管财产时其价值已经大大折损了。在过渡时期设置支持资产管理的岗位就可以轻松地避免出现上述局面。运作过程中岗位的明晰性很多的时候，作为业务流程的一部分，需要跨部门联动地完成工作。这往往会暴露出岗位之间的重叠或者盲区。只要盲区存在，运作的过程往往很低效或者毫无效率可言。岗位冗余引起混乱或者地盘战。在岗位设置中经常被遗忘的是负责流程绩效的角色。根据流程的性质，这些职责可以表现为多样的形式。有些表现为对流程中涉及的各个岗位的管理或协同管理；有些则表现为岗位之间的协调或只是监督。在这两种情况下，流程绩效的职责和组织中其他职责都存在着相互的关系。如果这些相互关系没能充分协调，没有足够明朗，混乱的局面就会出现。要让所有参与流程的人都明白岗位的边界，这不仅是岗位设置的问题同时也是管理上的重大考验。例如，我们的一家金融业的客户，正处于从内向型和流程型向市场导向型的转变过程中。此前他们的法律部门是根据监管要求，审核所有发给客户的文件。在审核过程中，律师们常常会修改那些对外沟通文件的风格和内容。然而，当这家公司建立起一个专业沟通部门以使整个公司加强与客户的密切关系时，法律部门仍然沿袭传统的做法来修改这些沟通文件的风格和内容（除了进行法律审核之外） 。可以预料的是，新设立的沟通部门的总监会感到如果这些相互关系在参与方中没能充分协调，没有足够明朗，混乱的局面就会出现。 17 非常不舒服，因为法律部门越俎代庖地损害了沟通部门工作的质量和有效性。最后，公司通过明确定义每个部门的职责，并建立一个明确的合作流程，从而解决了这一问题。原则三：可操作的岗位岗位设计在一定程度上是一种失传的艺术，它远不只是简单清楚地对岗位进行描述，它要求具体的职责设置应该由战略决定并且同组织架构中的其它的岗位相配合，而且，它还需要对一个典型的任职者在这个岗位上取得成功的条件十分了解。如果一个岗位是不可操作的，那么它的设计就是不当的，并且造成一个个任职者在这个岗位上栽跟头。围绕要求进行设计这并不是说岗位就应该围绕个人的才能进行设计，比如说根据超级明星或者具有超凡魅力的领导的能力来设计。虽然人们的特点和个性会影响他们的岗位特性尤其在高层中但岗位的设计应该以增加组织的价值为目的，而不仅仅是去适应从事这个岗位的人的能力。在某些具体的情况下，因人设岗也许可以，但是危险的是，当对整个组织进行考量时，因人所设计的岗位就显得不那么适合了，而且万一任职者离开这个工作岗位呢？要知道一个岗位是不是具有可操作性，需要对组织、岗位、个人特点有深入的了解并且拥有大量的经验。岗位形态至关重要我们在设计岗位时会把岗位的大小以及形状考虑在内，即岗位所需的技能、经验、问题解决能力以及决策能力等。每一个岗位都应该用这些因素来检测。比如说，如果对一个相对低层的岗位赋予太多的责任，那么很