定 岗 定 员第一节 岗位设置概述（一）岗位的概念组织中为完成某项任务而设立的工 作职位。或者说达到一个员工满负荷工 作量的若干项工作任务的集合岗位是组织中专业分工的结果和基 本单元，定岗的过程就是岗位设置的过 程，它所要解决的主要问题是组织向其 成员分配工作任务和职责的方式。（二）岗位设置在人力资源管理中的 地位岗位设置是人力资源管理的基础工作 ，是员工招聘、培训、考核、薪酬工作 的前提。例如，在岗位工资制中，岗位 是工资分配的单元；在绩效考核中，岗 位通常是绩效指标的载体。世界经济不容乐观 美国次贷危机引发的全球金融市场动荡、原油 和粮食价格高涨及全球性通货膨胀压力等都是 可能导致全球经济减速的风险因素。“很长时 间以来，世界经济一直呈现经济高增长和低通 胀的良好态势，现在却面临相反情况。世界经 济存在不确定因素。未来美国房地产价格继续 下滑，以及更加紧缩的金融市场将影响全球经 济前景。攀升的商品价格，特别是原油和食品 价格，给世界范围的经济稳定增长提出严峻挑 战。”这将对世界宏观经济、人类生活以及今 后的发展产生巨大影响。 次贷危机对中国的影响 对实体经济的影响。次贷危机会导致美 国经济下滑，全球经济放缓，制约中国 经济增长。 根据花旗集团（2008）最新的研究报告 ：美国GDP增长率每下降1个百分点，将 导致新兴市场经济增长率下降0.34个百分 点；美国GDP增长率低于其潜在增长率1 个百分点，将导致新兴市场经济GDP增 长率低于其潜在增长率0.54个百分点。【案例】 信息技术项目的混沌状态1995年，权威的咨询公司斯坦迪什咨询集团在美国国内调查了365位信息技术高层经理人员和他们管理着的8380多个不同的信息技术应用项目之后，公布了一项名为“混沌”的研究报告。正像题目所含的意思那样，信息技术项目正处于一个混沌的状态。在20世纪90年代初期，美国公司每年要在大约175000多个信息技术的应用开发项目上花费2500多亿美元。其中有主管机动车的州政府部门的新数据库系统开发，新的汽车租赁与旅馆预订系统的开发，银行系统客户服务器结构的设计与实施等等。调查发现，大型的公司在一个信息技术开发项目上平均要投入230万美元；中型公司要花费130万美元以上；而小公司也要在43.4万美元以上。但是所有信息技术项目的平均成功率只有16.2%（成功的定义是在计划的时间和预算内实现项目目标）。研究还发现，仅1995年一年，有31%的信息技术项目在完工之前就被取消了，花掉了美国公司和政府有关部门8l0亿美元的投入。报告的作者坚决认为信息技术业的项目管理有改进的必要。（一）因事设岗原则从理清该做的事开始，“以事定岗、 以岗定人”。岗位和人应是设置和配置的 关系，而不能颠倒。（二）整分合原则在企业组织整体规划下应实现岗位 的明确分工，又在分工基础上有效地 综合，使各岗位职责明确又能上下左 右之间同步协调，以发挥最大的企业 效能。（三）最少岗位数量原则应在满负荷的前提下设置岗位，以 节约人工成本和提高工作效率。（四）规范化原则岗位名称、职责范围、任职条件等 均应规范。（五）有利于个人职业发展原则岗位设置要考虑员工的职业发展， 为员工提供职业发展通道。（六）一般性原则岗位设置是以一定任务量为前提的 ，任务量超出一定的限度，就要增加 岗位或人员。在设置岗位时，应当考 虑一般情况下的工作量。四、岗位设置的基本方法职能分析法：通过对部门职 能的具体内容和相互关系的 分析划分岗位 岗位设置 方法流程分析法：通过对流程各 个环节的分析设置岗位。标杆企业法：参照本行业标 杆企业的现实岗位进行设计五、岗位设置存在的问题岗位设置 存在的问题因人设岗一人多岗用行政级别代替岗位名称各层级岗位名称不统一以管理岗位为核心第二节 管理岗位的设置一.管理岗位设置的方法和步骤（一）针对新设立部门或职能调整 的部门的岗位设置针对新设立部门或职能调整的部门 的岗位设置，简便的方法是职能分析 例：某通信规划设计院项目拓 展部的职能一直不明确，最初成立 这个部门是为了承接技术难度较高 的新项目，但这个职能一直没有发 挥，现在该部门主要负责协助业务 部门招投标。项目组认为，公司应加强经营管 理，建议将项目拓展部改名为经营管 理部，其主要职能有市场开拓、经营 分析、客户管理、项目流程管理等。 根据经营管理部的职能，设置经营管 理部主任、客户主管、业务主管3个岗 位。主任负责全面工作，客户主管负 责负责对所辖区域内主要客户的全程 跟踪服务，业务主管负责公司的信息 管理和业务流程管理 （二）针对现有部门的岗位设置虽然是现有的部门，但部门内分 工不明确或不固定，应在考虑劳动负 荷、有利于提高效率的前提下，根据 现有人员的分工情况和部门的基本职 能划分岗位。具体步骤：明确部门 职责通过访谈了解 现有人员分工在此基础上 设置岗位例：某通信规划设计院行政人事 部的职责比较清晰，但部门内部的 几个人的工作不清晰，而且管理的 层次也不清楚。项目组在进行工作 分析时，对该部门的岗位进行了划 分。首先，明确了行政人事部主要负 责公司的行政、人事、后勤、安全、 工会等工作；然后依据组织机构设计 的要求和部门的实际，设置行政人事 部经理、人事主管、行政主管、秘书 三个主要岗位，行政主管下有车辆管 理员、设备兼仓库管理员、出版组长 等岗位。岗位划分的关键是确定行政 人事部经理、人事主管、行政主管3个 岗位的职责，其中既有职能的纵向划 分又有横向划分。行政人事部经理的职责：1、协助院长制定公司的人力资源战 略和相关政策；2、负责建立和完善公司的人力资源管 理制度，制定公司人力资源规划；3、负责公司企业文化建设；4、负责公司的招聘选拔和人事调配工 作；5、负责劳动争议的处理，解决劳资纠 纷；6、负责制定和完善公司行政、后勤 管理制度；7、负责公司会议的组织实施和会务保 障；8、定期检查车辆管理、仓库管理、办 公用品采购、出版等方面的情况，提 出改进措施；9、负责公司的工会工作，定期举办文 体活动，丰富员工文化生活；10、完成公司领导交办的其他工作。人事主管的职责：1、参与制订人力资源战略规划，为 公司人事决策提供建议和信息支持；2、负责员工绩效考核的组织与实施 ；3、负责设计人员专业技术等级评定 工作；4、负责员工招聘的具体事务工作；5、组织员工岗前培训，协助办理培 训进修手续；6、负责工资福利、社会保险工作；7、负责劳动合同管理，办理用工、退 工手续；8、负责人事档案、劳动年检；9、协调公司内部人际关系，组织策划 相关活动；10、负责公司的计划生育工作；11、完成上级交办的其他工作。行政主管的职责：1、协助主任做好公司的日常行政管 理工作；2、负责公司公章的管理；3、对公司出版工作进行监督和检查 ；4、制定和完善车辆管理制度，对车 辆管理情况进行监督和检查；5、制定和完善仓库管理制度，对仓 库管理情况进行监督和检查；6、制定和完善生产设备、办公设备 的管理制度，对生产设备、办公设备 管理情况进行监督和检查；7、对办公用品的采购与分发工作进行 监督和检查，审批采购申请单；8、负责公司日常安全管理工作；9、负责公司的值班管理；10、完成上级交办的其他工作。 二.岗位设置的优化对岗位设置进行优化时，着眼于以 下几点：（一）各岗位劳动负荷是否饱满、 是否均衡（二）是否有利于部门内部的协作 和工作效率的提高（三）是否有利于业务流程和管理 流程的实现例：某物业公司保安部有保安部经 理、保安部秘书、消防主管、警卫主 管、警卫副主管、内保主管、保安员 、消防员共8个岗位。经调查研究发现 ，保安部秘书实际是打字员，日常工 作很少；警卫主管、警卫副主管、内 保主管工作职责近似，工作负荷不大 。公司决定撤消保安部秘书岗位 ，要求保安部经理、主管应掌握办 公软件的使用；将警卫主管、警卫 副主管、内保主管3个岗位合并为内 外保主管，该部门新的岗位设置图 ：保安部经理内外保主管消防主管保安员消防员三.岗位名称的确定承担两个类别的工作，比如既是 司机又是采购，岗位名称可以用主要 工作命名或反映两类工作：“采购员” 或“司机兼采购员”。承担不同类别的工作，应当用一 个概括的名称，如“综合事务管理员” 。第三节 技术岗位的设置一、技术岗位设置的方法和步骤技术岗位设置的方法和步骤是：（一）对技术工作进行横向的专业划分（二）在每个专业内部按工作复杂程度 和能力要求纵向划分岗位航天一院某所专业技术人员岗位设置及岗位划分标准系列 岗 位 划 分 岗 位 划 分 标 准 研究 试验项目总师 由702所任命，担任跨专业的重大 课题负责人并协调相关科室工作 高级研究师 根据现有领域的知识研究新的领域 ，应用或开发先进技术、科学原理 和概念，带头搞研究 主管研究/试验 师 主管完成重要的试验或能担任重要 研究项目负责人，指导试验师工作 试验师 负责完成一般试验并能担任重要试 验的子课题负责人，指导助理试验 师工作 助理试验师 在试验师的指导下从事试验 试验员 试验所需试件的安装，试验数据的 采集 系列 岗 位 划 分 岗 位 划 分 标 准 设计 主任设计师 院任命 高级设计师 能够解决设计中的关键技术问题 ，指导开发新领域的产品设计 主管设计师 独立完成复杂设计任务并担任课 题负责人，指导设计师工作 设计师 独立完成设计任务并担任子课题 负责人，指导助理设计师工作 助理设计师 在设计师的指导下从事设计工作 例2：某通信规划设计院设计人员岗位设置：岗 级 岗 位 序 列 管理岗位 技术岗位辅助生 产岗位 设计前 设计后 1 院长 （书记） 专家 2 副院长 3 院长助理/ 总工程师 有突出贡 献专家 资深设计师 4 主任/副总工 高级专家 5 副主任 专家 主任设计师 6 业务经理/ 项目经理 初级专家 7 一级办事员 项目负责人 设计师 8 二级办事员 单项负责人 助理设计师 9 见习管理员 见习设计员 设计员 10 辅助管理员 辅助设计员 辅助设计员 驾驶员 11 勘察员 勘察员 描图员、出版 员、采购员、 仓管员 二、技术工作的专业划分在一些企业或研究院所，技术专业 比较复杂，在设置岗位时，专业划分 得粗一些还是细一些是一个很重要的 问题。例如，航天一院某所的技术工 作分为设计和实验两大类，实验又分 为静力实验、动力实验、热强度实验 、可靠性实验等，各实验专业内进一 步分为若干小专业。专业划分粗或细的利弊如下表：优缺点 划分选择 优点 缺点 专业划分粗 1、岗位设计和相关的岗位 分析、薪酬等工作量较小， 日常岗位管理相对容易 2、可以回避薪酬分配中难 点和矛盾 1、岗位的职责、任 职条件比较笼统，对 人力资源管理规范化 不利 2、薪酬上不能合理 区分不同专业劳动的 复杂性，可能使一部 分人产生不公平感 专业划分细 1、岗位及岗位职责、任职 条件明确、具体，对招聘、 培训、考核等工作有利 1、岗位设计和相关 的岗位分析、薪酬等 工作量较大，日常岗 位管理比较困难三、能力等级与岗位等级对于技术工作而言，应当实行 能力分级，并且根据能力确定技术人 员的工资水平；但能力工资操作难度 较大，我们可以将能力等级看做是一 个岗位，用岗位评价的办法确定其相 对价值。从上面的例子看，技术岗位序 列是岗位等级和能力等级的混合。第四节 定员概述一.定岗与定员的关系生产岗位往往是一岗多人，先确 定岗位再定员，定岗是定员的基础； 管理岗位往往是一人多岗，定岗的同 时完成定员。二.定员的原则先进合理原则所谓先进，是指与同行业标准或条 件相同的企业所确立的标准相比较，体 现出组织机构精干、用人相对较少、劳 动生产率相对较高的特点；所谓合理， 就是要从企业的实际出发，结合本企业 的技术、管理水平和员工素质，考虑到 提高劳动生产率和员工潜力的可能性来 确定定员数。一般原则定员人数应当是企业正常生产所 需要的人数