中国人力资源开发2010年2月号 总第236期本期专题随着经济全球化的加强，越来越多的中国企业 走出国门,在其他国家承包国际工程项目， 以便开辟国际市场。 国际项目人力资源管理的特点， 一是项目 形式的人力资源管理模式。项目要求在规定期限内完成特定的、 不可重复的客观目标， 运行项目与企业 最大的差异就是项目根据合同规定有明确的完成 期。 这就决定了在管理方式上， 对待人力资源管理各个模块要有侧重， 招聘管理、 薪酬绩效管理、 劳动关 系管理等需更多强化， 而员工培训、 职业生涯规划等 则相应弱化。二是处于国际化的环境以及拥有国际 化的员工队伍。由于各个国家的文化差异以及当地法律、 法规、 政策等的不同， 不可能完全套用我国的 人力资源管理模式去管理项目的国际员工。企业必 须在尊重各国的文化、 遵循当地法律法规的基础上， 快速融合我国的管理方式和当地的特点，创造性的 开发出适合国际项目使用的人力资源管理模式。 阿联酋地处波斯湾，现已探明的石油储量达978 亿桶， 约占世界石油总储量的 9.4， 居世界第 三位。 目前人口约 500 万， 本地居民不到 100 万， 外 地人口 400 万， 是典型的。阿联酋项目 是 C 公司迄今为止在海外最大规模的单体 EPC （设计、 采购、 施工工程总承包） 项目， 合同 33 亿美元。 该项目主要是为阿联酋国家石油公司建设原油管道， 项目建成后能够提高和保障阿联酋石油输出安 全。到目前为止， 该项目用一年多的时间已经从欧洲、 北美、 亚洲、 非洲等 25 个国家招聘了 400 名各 类外籍雇员， 外籍雇员的比例达到了 70%， 是 C 公司国际化程度、 复杂度最高的项目。 下面结合项目的实际运作， 探讨如何有效管理 外籍雇员。一、国际项目的招聘策略人员的招聘及动迁是国际项目运行的重要保障。根据阿联酋项目的特点， C 公司主要采用了以 下策略：第一，全球招聘。国际项目的招聘往往突破了本土化、 当地化， 这是因为:首先， 在全球范围内搜 索和招聘各层次的人才， 能找到更优秀更适合的人 选， 实现人力资源的最优配置。 其次， 受制于当地劳动力市场的状况， 即不能保证当地市场的劳动力质 量和数量都能符合项目的要求， 所以必须把目光投 向全球各个国家的劳动力市场。再次， 控制人工成 本的需要。 全球化招聘在人员动迁方面有可能会增加成本， 但通过比较各国候选人的工资水平， 可以 选择合理工资成本的候选人加入团队。驻外国际项目人力资源管理策略以 C石油公司阿联酋项目为例陈少铃 闫姝内容摘要根据中国驻外国际项目特点，结合企业实践，本文探讨了国际项目中跨文化多 国籍雇员的人力资源管理策略，其中最主要的是招聘策略、薪酬绩效管理策略、劳动关系冲突管理策略、多元文化管理策略。 关 键 词国际项目外籍雇员全球招聘多元文化人力资源策略35中国人力资源开发2010年2月号 总第236期本期专题阿联酋项目在发展之初也面临人才缺乏的瓶 颈本地的供给并不能完全满足多层次的人力资源 需求， 项目所需的人才要么价格非常昂贵， 要么就 是满足不了工作要求。“全球化” 招聘策略的选择解 决了这一难题。第二，分层招聘。阿联酋项目将人才分为三类进行管理: 第一类是高层次的管理人员、工程核心 技术人员以及某些特殊的岗位， 这类人群必须在世 界范围内寻找； 第二类是普通管理人员及工程技术人员， 采取本地招聘为主、 国外招聘为辅的策略， 以降低成本和加快人员动迁速度； 第三类是普通技术 工人和服务操作人员。 这类人员选择从当地还是国 外招聘， 取决于招聘的数量、 质量、 成本的比较以及 当地劳动力市场的准入制度等因素。对于项目而言，第一类人才非常稀缺。作为EPC 合同商， 项目执行主任、 设计部、 采购部、 施工 部等核心部门人选是项目成败的关键， 业主的要求 非常苛刻。同时项目本身的周期性特点， 对于高级 人才的需求具有时间上的紧迫性。因此， 公司将目光着眼于发达国家的人力资源市场， 不惜重金从德 国和英国等欧洲国家引进顶尖的管理团队和核心 技术人才， 工资虽然很高， 但是保证了项目管理的 先进性以及业主的满意度。对于普通管理人员及一般的工程技术人员， 考 虑到招聘成本的控制及签证的限制问题， 公司优先 选择在当地招聘。 虽然本地市场人才在技术和管理上并不一定是最优秀的， 但是本地人才有熟悉当地 文化和当地市场的优势。 由于阿联酋劳动局限制人 才流动的政策， 所以有时也不得不选择从其他国家（如印度、 巴基斯坦等国家 ） 招聘。 对于普通技术工人和服务操作人员， 实行分岗 招聘， 如司机等需要在当地获得证书的岗位， 必须 采取当地招聘； 对于其他服务岗位， 主要采取从印 度、 巴基斯坦、 非洲等不发达国家招聘， 以保证此类人员可以高效获得同时成本低廉。第三，多元渠道。在阿联酋项目中， 有四个主要的招聘渠道： 一是与国际或当地的猎头机构、 人才 服务机构合作， 主要是在项目启动初期、 不熟悉当 地市场的情况下使用。 对于一些比较重要或者稀缺 的岗位，有时不得不选择与这类人才服务机构合作。二是国际 “借兵” ， 即向同行其他顶尖公司 “借 兵” ，引进核心管理和技术人才。但这往往代价较高， 不仅要支付原单位的借聘服务费， 而且还要支 付高额工资。三是选择报纸和网络招聘媒体， 发布 招聘广告。 这适用项目所有阶段， 成本较低， 但需要 花费较多时间去筛选，并且不能保证合适的人选。四是内部员工推荐。正常的内部员工推荐一是 “知 根知底” ， 二是对企业认知度和忠诚度都比较高， 三 是在待遇上雇佣双方能够很快达成共识。 阿联酋项目从 2008 年 2 月开始招聘外籍雇 员。在项目启动初期， 选择了与当地 3 家猎头公司合作， 部分的满足了项目的人力资源供给。 同时， 项 目通过与英国和德国等知名石油公司的合作， 顺利 借聘了十几名高级管理和技术人才。 在经过初期的 发展之后，开辟了网络和报纸媒体的招聘渠道， 既 降低招聘成本， 又打开了在本地市场的知名度。内部推荐对于阿联酋项目也是非常有效的渠道。 现在 接近 30%的外籍雇员通过内部推荐渠道获得， 极大的减低了招聘成本。第四，待遇明确。在跟应聘者进行录用谈判时，须明确各种福利待遇， 并且明确写入录用通知书或 者劳动合同中。候选人来自不同的国家和地区， 有着不同的文化和思维方式， 如果不能明确各种利益 相关事项， 很可能导致其按自己的经验和习惯进行 判断， 从而极易引发劳动争议。 另外， 外籍雇员很讲究合约精神且十分敬业， 并不会随便与其他雇员攀 比， 但项目对雇员做出的承诺也必须兑现， 否则他 们也会纠缠到底。二、国际项目的薪酬绩效管理策略在阿联酋项目中， 薪酬体系涉及的因素复杂多 变， 必须保持在不同岗位、 不同国籍的外籍雇员薪 酬支付的合理性， 同时保证薪酬绩效系统能真正提 高各国员工工作的热情和积极性。第一，分层、分区，保持薪酬相对平衡。分层是指按照岗位的重要性、 岗位的价值以及对组织贡献 度等为岗位区分出层次，它是薪酬支付的主要依 据。分区具体指的是以外籍雇员所在国籍为依据， 按其国籍当地的生活成本、 工资水平等的相似度划 分归类的方法。 在国际项目中， 合理的薪酬体系应该是以分层为主要依据，以分区为辅助依据进行上下调整， 最 终的结果该薪酬体系既能反映岗位的价值， 又能反36中国人力资源开发2010年2月号 总第236期本期专题映国家和地区的差异，在动态中达到相对的平衡。 阿联酋项目中， 欧美等发达国家的雇员的工资水平 是其他外籍雇员的 20 倍左右，因为他们从事比较 重要的工作。阿拉伯国家的雇员薪酬水平次之， 这 主要源于阿联酋对阿拉伯国家雇员存在政策保护， 同时他们有熟悉当地市场和语言的优势， 理应得到 一个较好待遇。 再次是印度和巴基斯坦等国家的雇员，他们构成了阿联酋项目普通工程师的主力军， 语言沟通无障碍， 同时具备一定的专业水平。最后是辅助岗位如文控和秘书之类的岗位， 雇员主要来 自菲律宾国家， 因为他们有语言和低成本优势。第二， 针对岗位不同特点采取灵活计薪方式。计薪方式的不同会直接影响到员工工作的积极性， 同时也关系到项目的人工成本控制。 国际项目应根据各阶段的实际运作情况和岗位不同特点， 设计出 兼顾公司和员工利益的计薪方式。 在阿联酋项目中， 欧洲和北美等的高级雇员， 工 资非常高， 所以采取了日薪制的计薪方式， 节假日和 休息日不支付薪酬， 同时也不支付加班工资。 这种方法有效地激励了高级人才工作积极性，同时也是欧 美籍雇员普遍能接受的方式。对于大部分的普通工程师和管理人员， 项目采取了月薪制的方式， 有效降 低了成本， 又能满足其稳定拿到薪水的期望。 对于特 殊雇员，比如工作时间不确定的领导司机和部分操 作服务人员， 以正常计薪方法会出现加班太多现象， 且违反了阿联酋劳动法每天加班不超过 2 个小时的限制， 所以项目采取了比原工资稍高的固定工资制， 从而有效降低了用工风险和劳动纠纷。第三，建立简易实用、快速反应的绩效管理体制。绩效管理体制是由国际项目的特点决定的。由于外籍雇员来自不同的国家和地区， 有着不同的思 想和文化观念，如果一个绩效体系做得非常复杂， 流程比较多， 势必会在沟通上花费过多时间， 所以 绩效管理体系应该崇尚简易、 快速和重点突出。阿联酋项目建立了定期考核和不定期两种考核 机制。定期考核包括试用期考核、一年服务期满考 核。 试用期考核能迅速淘汰不合适雇员， 而年服务期 考核则可支持薪酬、职位调整和终止或续签劳动合 同等决策。不定期考核指员工的上司可以随时对员 工的绩效表现进行评估，当员工的绩效表现出现比较重大变化时 （变得好或者坏 ） ， 其上司可以向人力 资源部提出对该雇员进行考核并根据考核结果做出各种人事决策。 对于普通雇员的考核表格， 项目没有 设置精确的 KPI(关键业绩)指标， 因为部门经理最了 解雇员的工作绩效， 其评价也会真实有效； 考核反馈 速度一般不超过一周，人力资源部通过与部门经理 达成共识后，依循简单的审批程序就能作出各种人 事调整政策。这种考核机制比较符合外籍雇员的思维模式和文化习惯， 具备灵活高效的特点。三、国际项目的劳动关系管理策略在国际项目中，劳动关系的冲突主要表现为薪 资问题 （如克扣、 拖欠工资、 加班的核算等 ） 、 劳动关 系的终止与解除问题、 员工违纪问题等。 与国内企业 不同， 国际项目的劳动关系冲突如果不能良好解决，这种负效应会被多倍扩大，有时甚至直接影响项目 运作。 阿联酋项目有两个解决劳资矛盾的主要办法。第一，坚持以当地劳动法规、法律为原则。处理劳动冲突必须转变思想观念， 按照当地的思维方法 和方式去处理冲突。此外， 必须严格按照当地劳动法规、 法律作为底线来解决劳动关系冲突， 做到合 法、 合理。由于国外劳动法相对完善， 对劳动者的保护更 加侧重， 如果劳动关系处理不当， 将直接影响公司 在当地的生存问题。在阿联酋， 法律就是项目不能碰的 “高压线” ， 其惩罚措施比我国严厉很多。 譬如， 最近阿联酋政府出台了 Wage Protetion Syetem（工资保护系统 ） ，要求所有公司的工资发放必须通过 银行转账且必须抄送阿联酋中央银行和劳动局， 以 便监控工资发放的及时性和准确性， 各个公司如不能在期限内完成工资系统的改造， 将会冻结公司的 新签证申请。目前， C 公司项目正着力解决此问题， 否则将风险巨大。第二，灵活应变，争取内部解决劳资冲突。劳动关系冲突一旦发生， 首先应评估它可能出现的最严重后果， 并采取主动方式与劳动者沟通， 拿出妥善 的解决办法， 争取把冲突解决在苗头状态。对于事 态影响比较大并且仲裁结果可能偏向于对公司不 利的劳动冲突，即使有可能吃亏， 也应该及时在内 部解决掉。如果劳动诉讼出现， 必然影响公司在当 地市场的信誉， 并带来不可估量的后果。在阿联酋项目启动初期， 操作服务人员的加班 工资问题一直是人力资源部头疼的问题。 由于项目37中