如何构筑有效的,执行力,全球500强,4050岁,30岁,1112岁,78岁,3.5岁,全球1000强集团,跨国公司,中国集团公司,中国企业,图1全球企业的平均寿命,1955年财富500强企业中，今天仍然存在的还不到一半；全球华人家族企业的寿命为10.3年；中国企业的平均寿命为3.5岁；缺乏执行能力正是众多中外企业失败的根本原因。财富杂志认为：“只有10的有效战略得到了有效执行”；“70企业失败的原因不是因为缺乏好的战略，而是缺乏有效的执行。”中国企业绝对不缺少伟大的经营理念，而是缺少持之以恒的信仰、承诺和执行。没有执行或执行不到位，这就是问题的关键。,一、为什么要构筑有效的执行力,1、基于战略、组织与执行之间的相互作用传统的全球化方法是：制定一种总体性战略，然后设计所需的组织结构，最后保证公司具备让该战略形成活力的能力。我们将这种能力称为执行能力。（见图2）,全球化应当遵循的三个步骤图2,关键能力：关键能力并不是企业的产品或服务本身。而是用来发展、影响和更新这种产品或服务的流程。当这样一种能力是企业竞争优势的来源时，那么它便是关键性的能力，这种能力是难以复制的。,问 题,在市场经济为前提的条件下，“管理的最高境界”是什么？,案例1,2000年友阿集团的总体战略是在全国发展120家连锁店，实际上到2004年9月底共计发展了9家。是什么原因导致这一战略无法完全落地？,家润多朝阳店的组织架构图,从全球企业在2000年2004年的统计分析制定了有效的战略，所产生的绩效收益为40；有效的组织结构，所产生的贡献为10；有50的绩效依赖于执行能力；这种执行能力包括了人力资源、管理流程、公司的企业文化。,分 析,分 析,根据这些统计分析的数据得出的结论是：执行能力是取得全球性成功的发动机；执行能力是企业可持续发展的关键要素；只有有效的执行能力才能让战略落地；只有有效的执行能力才能让组织运行；只有有效的执行能力才能让文化扎根。,分 析,根据分析得出的结论没有必要遵循旧的“战略组织结构执行能力”的顺序；公司应当认真考虑扭转这一次序。因为等待一个管理团队设计出一种将公司与那些影响其产业的外部力量配合起来的战略。重新组织公司结构来支持这一战略，并设置落实这一结构的管理流程，将失去太多的时间，竞争优势将失去。,概念界定,什么是执行？说法一：执行就是把事情做完。说法二：执行是有关于公司的经营，与构想或规划相对的。执行是去实践我们的目标。说法三：所谓执行就是务实运作的细节（韦尔奇语）。,说法四：执行就是把战略转化为行动计 划，并对其结果进行测量（郭 士纳语）。目前最流行的说法来自拉里博西迪和拉姆查兰的阐述：“执行应该成为一家公司的战略和目标的重要组成部分，它是目标和结果之间不可缺失的一环。”,概念界定,什么是执行？执行是一种纪律，是策略不可分割的一环。 执行是企业领导人首要的工作。 执行必须成为企业文化的核心成分。执行的核心是三个流程：人员流程、战略流程和运营流程。我们认为：执行就是实现既定目标的具体过程。,什么是执行力？执行力就是完成执行的能力和手段。 具体地说，就是在统一的价值观指导下，上下一致，全力以赴地做事。,概念界定,什么是企业的核心竞争力？,一个企业的“核心竞争力”就是一个企业有别于其他企业的比较优势，或曰“异质优势”。,什么是“异质优势”？,指其他企业必须同时具有，但企业与企业之间又有显著差异的优势。它是难以复制的。,概念界定,什么是企业文化？,一个企业思维和行事的习惯。,什么是习惯？,习惯就是一种习以为常的惯例。当遇到某事的时候，企业的人自觉不自觉地按照企业习以为常的惯例去处理，这种处理的方式就是习惯。,概念界定,案例,从科索沃事件来看北约组织成员国的不同态度,如何理解文化是一种思维方式,分组讨论题1、愿景与战略如何转化为全员行动？2、企业的核心竞争力与企业的文化、企业异质优势、企业的做事习惯、执行力这几个概念有什么区别？3、企业的CEO与总裁的区别是什么？为什么称张瑞敏为首席执行官？,鼓励人人全力以赴。以赞美和金钱奖励员工的成就，但持续提高绩效的标准。创造充满挑战、令人满意又有趣的工作环境。建立并奉行明确的公司价值。,2、基于建立以绩效为导向的企业文化,案例通用电气公司的绩效文化,埃里公司的短暂辉煌,案例,通用前总裁杰克韦尔奇曾经有一个形象的比喻：“企业组织就像一幢房子，当一个组织变大时，房子中的墙和门就越多，这些墙和门就阻碍了部门间的沟通和协调，你必须把这些门和墙拆除。”,郴电国际组织结构,有效沟通的定义有效的沟通是一个主动和有意运用信息的过程，在这个过程中又受到沟通者习惯的影响和制约。习惯有优有劣，有效的沟通就是克服不良习惯对沟通所造成的障碍，并养成良好的习惯，使沟通得到改善。,沟通的十戒,沟通过程中的不良习惯主要表现在十个方面，克服这些不良习惯，是改善沟通的重要内容：对谈话对方所谈的主题没有兴趣；被谈话对方的态度所吸引，而忽略了对方所讲的内容；当听到与自己意见不同的地方，就过分激动，以致不愿再听下去，对其余信息也就此抹杀了；仅注意事实，而不肯注意原则和推论；过分重视条理，而对欠条理的人的讲话不够重视；过多注意造作掩饰，而不重视真情实质；分心于别的事情，心不在焉；对较难的言辞不求甚解；当对方的言词带有感情时，则听力分散；在听别人讲话时还思考别的问题，顾此失彼。,沟通的十益,沟通前把概念澄清，对一个信息能作一个系统的分析，则沟通才能明确清楚；发出信息的人确定沟通目标；研究环境和人的性格等情况；听取他人意见，计划沟通内容；选择沟通时所用的声调、词句以及面部表情要适当；及时获取下属的反馈；保持传送资料的准确可靠；既要注意切合当前的需要，又要注意长远目标的配合；言行一致；听取他人意见要专心，要成为一名“好听众”，只有这样的人才能真正明了对方的原意。,去除多余的组织层级及官僚化结构和行为，简化、简化、再简化。促进全公司的合作和信息交流。让最好的人才上前线，让最优秀的第一线人员适得其所。,3、基于造就扁平迅速的执行力组织,讨论,在一个组织的内部管理上“恐龙症”所带来的弊端是什么？对于一个组织来说，当出现大企业病时，为什么要重建组织？,4、执行运营流程必须毫无瑕疵,持续提供符合顾客期望的产品和服务。授权第一线员工回应顾客的需求。不断努力提高生产力，消除所有形式的冗余和浪费。,顾客期望统计,假如我们因为员工服务或未能处理好顾客服务，而失去一位顾客，则：此顾客平均每周在本商场购物次数 2次一年平均周数 52周平均每次购物金额 100元顾客与商场的购物关系 20年损失的总金额 252 10020208000元假设顾客影响其朋友人数 10人总的损失金额 208000 102080000元 （约210万元）,美国白宫全国消费者调查,投诉对于一个企业来讲意味着什么？,对于一个顾客，如果不满意又不投诉，而且还会在你那儿购买商品的比例为9，而91的人不会再回来。投诉但没有得到解决的顾客有81不会再回来。投诉过并得到解决的顾客回头率上升到54。而投诉迅速得到解决的顾客，则有高达82的人愿意继续回来购买商品。4的不满意的顾客会向你投诉；96的不满意的顾客不会向你投诉；但是会将不满告诉1620个人。,企业的效能外部行销/内部行销其中外部行销是指你花多少力气在开发客户、满足客户的需求；内部行销是你要推动一个行动，要花多少力气在内部沟通、协调、激励上。,为什么沃尔玛、家乐福、麦德龙可以在全世界的范围内连锁发展？,案例,任何一个企业在运营的过程中，必须首先要有一个强大的管理系统来支撑，也就是“系统化”。“系统化”靠标准来建立，也就是“标准化”。标准化是靠制度做出来的，是靠“规范化”来实现的，规范的制定是“三化”理论的第一块基石，规范的执行是“三化”理论的第一基础实践，同时规范的执行过程必须毫无瑕疵。,讨论,一个组织维持基本顾客群的必要条 件是什么？毫无瑕疵的执行必须依赖哪些运营流程？,你要依据顾客的需求来制定战略。确定你的战略是建立在清晰的顾客价值主张上。根据事实由外向内发展你的战略，要确定自己真正的知道顾客、合伙人与投资人会怎么想，以及他们会怎么做，不要只依赖直觉。没有事实作为基础的愿景只是一个幻觉。,5、基于设计并维持专注而明确的战略,根据市场的变化不断地微调你的战略。尽可能让更多的人了解你的战略。持续不断地发展你的核心业务，并当心你不熟悉的业务。,富兴集团现实战略定位的诊断与评价,总体印象：,富兴集团商业模式的基础是机会导向、整合资源导向、巧妙运作导向,富兴集团的发展历程分析图,时间价值曲线图,企业价值,时间（年份）,90年,96年6月底,02年,寻找转折点,04年底,拐点,汽车服务业创业的慢爬坡过程,汽车服务业房地产业快速发展增值过程,跨行业、跨地域的多元化资本运营、规模扩张快速减值过程,成功经营,价值递减,富兴集团的现实战略定位分析,现实战略,资本运营,手段,用别人（银行）的钱办自己的事,目的,低成本扩张,靠高负债发展,结果,现象,投机经营短融长投追求短期成功,综合竞争力下降资金压力增加,35家分支机构 表面繁荣 沉淀了大量不良资产,高成本运作,实质,导致,富兴集团商业模式诊断分析,资本资金结构,单一融资渠道（银行）靠短融长投支撑,融资成本高财务成本高债务结构脆弱,投资结构投资价值,大量投资成了资产，活钱变成了死钱对一些国企而言，富兴集团变成了一个慈善机构融资成本居高不下资源严重分散对银行的依赖越来越重,粗放式的产业扩张不创造价值的多元 化扩张选择产业没有标准 无品牌经营,表现,结果,产融结合的资本运营商业模式,举债人是易总裁 债权人是银行没有支柱产业没有品牌支撑靠举债到处投资,出现粗放型、分散型、消耗型、 投机型的短融长投项目缺乏整体的、长期的战略构思各产业之间的关联性不大，互补 性差, 无法发挥整合效应难以形成核心竞争优势集团的抗风险能力越做越差整合难度和经营难度越来越大,表现,结果,表现,结果,富兴集团没有做到风险管理没有形成企业团队的风险控制意识没有风险识别程序没有有效的过程控制能力 富兴集团无风险分级管理体系无重要风险的有效识别方式，特别是引发产业链中断的风险识别方式无风险价值评估和风险压力测试的先进工具富兴集团没有金融风险的控制手段易总关注最多的是公司是否在浪费资源，企业上上下下抓得最多的是成本控制“节约”，甚至将节约做到了极致 未深刻地对扩张风险成本进行过有效的评估,富兴集团战略性风险的思考与诊断分析,信用危机担忧人力危机担忧,富兴集团需要紧急控制风险，加大力度处理风险、化解风险，重点研究产融之间、产业方面、人力资源方面设置风险防火墙问题,担忧,措施,一旦信用受到挑战就可能引起崩盘，这是目前富兴集团的肿结,易总为保持管理团队的平衡而无法进行正确、高效的决策管理团队因无法认同导致成本加大,美国安然公司为什么会破产,案例,总结：执行力是企业成败的关键,有效的执行力取决于：战略必须清楚专注执行必须毫无瑕疵企业文化要以绩效为导向组织结构要保持扁平迅速,