Company name 第五章 商圈分析与店铺选址学习目标1掌握商圈的定义与构成 ；2掌握商圈调查的方法 ； 3了解店铺选址的原则与技巧 ；4掌握选址评估方法。引导案例欧倍德与宜家家居的共生关系 l德国著名家居零售企业欧倍德董事长毛斯在接受央视的对 话栏目采访的时候，曾被问到“门店的竞争对手是谁？” 或许大部分的人都会说应该是宜家家居吧？ 然而，毛斯 却认为：“当你把从宜家买来的家具搬回家之前，必须先 到欧倍德买地板，否则的话你就没法儿把你的家具放进去 。宜家里面的东西只与我们的产品有小部分的竞争，宜家 给大家提供了一种生活方式，这很吸引人，但这些与欧倍 德没什么冲突。” 在毛斯的眼中，欧倍德与宜家家居是既 拥有同样的目标客户群，又是不同服务类型的伙伴。消费 者要先去逛欧倍德，然后才会去宜家，不能颠倒过来。因 此，毛斯认为欧倍德与宜家家居之间不会存在竞争。 51 连锁企业网点扩张战略511 区域扩张战略512 网点扩张路径513 网点扩张的支持系统514 网点修枝战略511 区域扩张战略区域扩张战略，就是网点空间布局战略。 区域扩张战略模式主 要有三种模式：渗透模式、跳跃模式和渗透跳跃结合式。1 渗透模式渗透模式是指连锁企业在一个区域内集中资源开店， 将可能开设的门店数量尽量开完，再寻找另外的开店区 域，以便充分挖掘该区域市场潜力，发挥资源整合优势， 降低管理成本和后勤服务成本，增大宣传效果，以达到 获取规模效益目的。渗透模式的具体操作方式有两种： 一种是以一个城市作为目标，集中资源在该城市迅速铺开网点，形成压倒性阵势，以吸引消费者的注意。这种网点布局战略对消费相对分散且区域性竞争不明显的便利店、冷饮店尤为适用。 另一种操作方式是连锁企业在考虑网点布局时，先确定物流配送中心的地址，然后以配送中心的辐射范围为半径逐步扩张。这种方式更注重配送中心的服务能力，以求充分发挥配送潜力。配送中心的辐射范围一般以配送车辆每小时60-80公里的速度，在一个工作日（12小时/24小时）内可以往返配送中心的距离来测算。l可以降低连锁企业的广告费用。l可以提高形象上的相乘效果。l节省人力、物力、财力，提高管理效率。l可以提高商品的配送效益，保证及时送货。l可以充分发挥配送潜力，减少总部的投资压力。渗透模式的优势：渗透模式的优势：渗透模式的风险：渗透模式的风险： 采取这一扩张模式，必须等待在一个区域开完计划的门店数量才进入另一个区域，则连锁企业要完成在全国的整体布点工作可能需要较长时间。 由于这一扩张模式是一个一个区域渐进开店，因此有可能其他一些当前值得进入的区域或城市在等待中丧失了最佳机会，让竞争对手抢占有利地址。2 跳跃模式跳跃模式是指连锁企业在当前值得进入的地区或竞争程度相对较低的地区分别开设店铺，即看准一个地方开一家，成熟一家开一 家，可以同时不断跳跃式在各区域开店。连锁企业采取这种方式扩 张主要出于两种目的，一种是企业希望占领某个大区域市场，先不 计成本，不考虑一城一池的得失，而是先考虑整体网络的建设，对 有较大发展前途的地区和位置，先入为主，抑制竞争对手的进入。 另一种是希望避开强大竞争对手，先求生存，再求发展。跳跃模式的优势：l可以抢先占领有较高价值的地点，取得先发优势。l企业优先将门店开设在商业网点相对不足的地区，或竞争程度较低的 地区，可以避开强大竞争对手，迅速站稳脚跟。跳跃模式的风险：l采取跳跃模式的连锁企业需要充分考虑自己物流配送的能力。l在发展初期难以有效整合企业资源，这些可能使连锁企业陷于战线过 宽带来的陷阱。l如果连锁企业没有相应的管理控制系统，容易出现一盘散沙状况，不 利于树立连锁企业统一形象。l跳跃模式对门店的管理人员要求较高，门店管理人员必须具备较高的 能力素质，否则会延长门店经营的摸索期或亏损期。广 度渗透度跳跃式渗透式结合式华联 综超上海 华联上海 联华物美 超市512 网点扩张路径连锁企业的网点扩张路径主要有四种：自建、并购、加盟、合作。由于这四种路径各有优势和风险，企业必须对即将进入的市场进行深入研究，结合自身具体情况选择最适合的路径。当然，企业也可以在一个时期同时运用四种路径加速扩张，这需要高超的资源整合能力和运作能力。 1自建自建路径是指连锁企业借助自己筹集的资金，通过对当地市场进行 详细的商圈分析，对备选地址逐一分析优选，确立店址并开设新的连锁门 店，通过自身力量逐步拓展市场。优势：新的连锁门店一开始就能按企业统一经营模式运行，迅速走上 正轨；有利于企业的一体化管理，公司原有的经营理念和经营模式能不折 不扣地贯彻实施；有助于树立良好的企业形象；由于选址时对当地商圈进 行了周密的调查分析，前期的市场调查对新店开业后的经营策略调整有很 大帮助。风险：该方式前期投入需要大量资金，企业必须有雄厚资金支持，且 对内部资源应用要求较高；发展相对较慢。企业需要对新区域市场有一个 了解、认识、把握的过程，当地消费者需要时间了解、接受新的进入者， 因而初建的门店需要一个过渡期才能站稳市场。2并购并购是指连锁企业采取资本运营的方式，将当地现有的企业收购、兼 并过来，再进行整合，使兼并企业能与母体企业融为一体。优势：通过收购兼并，连锁企业可以共享市场资源、扩大顾客基础、 提高讨价还价的实力。容易进入一个新市场，因为兼并过来的企业就是当地 已经存在的企业，熟悉当地情况，了解本地市场，或者已经积累了一定的无 形资产，被当地消费者所接受，并购能使总部迅速占领新的市场；可以利用 被并购企业的人力资源，如果运作较好，投资成本可以相对减少，而扩张速 度也会加快。风险：兼并过来企业本身的组织结构、管理制度，以及企业文化与母 体企业相差较大，还需要对其按母体企业的标准进行改造，有一个磨合阵痛 期，这同样需要成本；寻找合适的被并购企业需要机会，这可能会贻误进入 一个新市场的时机；并购本身及整合被并购企业是一项复杂的工作，需要高 超的管理技术和专业知识。3加盟加盟一般称为特许经营，是总部将自己所拥有无形资产包括商标、商号、专利和经营管理模式等许可给投资者或加盟商，加盟商按合同规定在总 部的统一指导下从事经营活动。优势：可以节省大量资金投入和时间成本，迅速提高市场占有率；可以 节省总部的人力资源和财力，风险小；充分利用加盟者在当地的人缘优势和 经营积极性，可以提高成功率。风险： 加盟不能适合所有零售业态和服务行业，这使得该路径扩张范 围受到限制；管理特许门店难度较大，加盟双方容易闹矛盾，总部不能随意 更换店长和工作人员，不利于整体营销战略的实施和服务品质的整体划一； 个别加盟店行为或经营失败会对总部品牌形象造成损害，不利于树立良好的 企业形象。4合作合作是指连锁企业与有合作意向的伙伴进行多方面合作，包括引入战 略投资伙伴共同开发新市场，包括与合作方结成联盟体采取复合连锁的方式 进入新市场，包括向合作方输出管理、输出人力资源等方式，共同开发某地 区市场。优势：可以利用合作伙伴的人力、财力、物力等资源，减轻总部的投资 压力；可以利用合作方的影响力占领市场，降低投资风险；双方可以互享顾 客资源；相对加盟形式，合作形式更为灵活，店面招牌可以灵活处理，或打 上连锁企业商号，或采用双商号；合作方式较加盟更容易被对方所接受，双 方是在平等的位置上谋求双赢。风险：合作伙伴有权利参与决策，不能独立决策，不利于统一管理； 市场的开拓受到制约，不能按自己开店的一贯模式运作，时间和速度不能控 制；合作方式不太稳定，由于其他事情变化，容易导致合作失败或合作终止 。 沃尔玛收购好又多l2007年2月27日,沃尔玛宣布收购中国好又多商业发展有限公司 (BounteousCompanyLtd.)35%股权 ,此前沃尔玛在中国拥有73家门店，并购好 又多之后，沃尔玛在华门店数量一下子增至174家。l沃尔玛在中国的业务借助收购好又多赶超家乐福。而家乐福在华门店数量10年来一直领 先于沃尔玛，2007年在国内拥有90家门店。l2007年2月27日，在获得商务部批复后，沃尔玛正式宣布收购Boun-teous Com pany Ltd.(简称BCL)公司35%的股权。据悉，好又多超市正是BCL公司的全资子公 司。这一消息的确认，使此前沸沸扬扬多年的好又多收购案终于尘埃落定。l 不过，好又多旗下门店复杂的产权关系是沃尔玛一次性收购的最大障碍。有知情人 士透露，在好又多101家门店中，只有31家属于直营店，其余70家都是非直营店，为 此，沃尔玛并购好又多分成两次收购。不同于之前传闻10亿美元的收购代价，沃尔玛整 体收购好又多的资金事实上合计为9.6亿美元。首先，沃尔玛以2.64亿美元收购BCL公 司35%股权，之后又支付3.76亿美元拥有另外30%股份的投票权。根据收购协议， 2010年2月底前，在满足一定条件后，沃尔玛将进一步支付3.2亿美元，收购余下股份 。然后在2010年底之前，完成收购实现合并报表。l “其实，沃尔玛最终增持的核心条件是未来3年，好又多方面对非直营店 的产权进行清理、门店整改等，满足上述整改条件后，沃尔玛才支付全款，完 成最终收购。”某知情人士透露，沃尔玛是以规范运营著称的公司，他们设定 的这一“满足条件”，显然是对好又多复杂的产权关系有所“保留”。l 然而，好又多的复杂产权关系可能远超过沃尔玛原先三年的整改期限。有 原好又多内部人士向记者透露，该公司创始人于曰江在当初扩张门店的过程中 ，运用了许多不正当手法，这使其违规开店情况相当严重。l 从现有披露的资料来看，沃尔玛对好又多的整合并不顺利。记者调查获悉 ，在投入数千万元后，好又多深圳红岭店、广州天利以及广雅店已先后按照沃 尔玛标准进行改造，并重新翻新“好又多”标识。但转型后的好又多业绩比转型 前减少近30%，“改造期限生鲜食品缩减，改造后部分商品的价格较之前提升 ，这使消费者逐渐分流到附近的家乐福和百佳超市。”广州好又多一位员工向 记者透露。l 与此同时，好又多先后发生多次人事变动，沃尔玛派驻参与整合工作的管 理层孟永明、张韧等人已相继离职。7-11在大陆的经营权分割l 1927年，美国人杰佛逊格林创立南陆公司，旗下杂货店在零售冰品的同时， 也出售牛奶和鸡蛋。其7-Eleven的名称源于1946年，标榜营业时间由早7时至 晚11时，一周七天营业。l 上世纪60年代，美国7-Eleven以出让品牌及管理经验的特许加盟形式经营。 日本伊藤洋华堂于1973年获得7-Eleven模式在日本的发展权。l 上世纪90年代，美国7-Eleven无奈地破产重组。日本伊藤洋华堂收购了这家美 国公司72.7%的股份，最初取得7-Eleven日本经营权的日本伊藤洋华堂公司， 旗下子公司日本7-Eleven，现今已持有美国7-Eleven公司95.4%的股权 。 l 对伊藤洋华堂而言，拥有13亿人口的中国，是一个再好不过的市场。日本7- Eleven社长村田纪敏曾公开表示，该公司的海外扩张中心将是市场广阔的中国。 正是因为伊藤洋华堂集团对中国市场的青睐，令其难以在7-Eleven北京、上海经 营权之间达到市场和利益的平衡，而一直纠葛。l 最终，伊藤洋华堂将自己的市场选在了包括天津及河北在内的北京地区，上海则 让给了台湾统一，华南地区的经营权则由香港牛奶公司获得。授权经营的柒-拾壹 （北京）有限公司目前由株式会社7-Eleven日本和北京首联商业集团有限公司以 及中国糖业酒类集团三方分别持有65%、25%、10%的股权，注册资本金为 3500万美元。l2009年4月29日，台湾统一企业集团总裁林苍生，从柒-拾壹（中国）商业有 限公司董事长大冢和夫手中接过授权合约。第二天，姗姗来迟的4家7-Eleven 便利店，便以最快速度在上海开门迎客。l取得上海7-Eleven经营权的统一集团，投入1亿元人民币，独资注册成立统一 超商（上海）便利有限公司，统一企业集团总裁林苍生亲自担任董事长。l目前北京7-Eleven便利店有7