第七章人力资源培训与开发系统【本章提要】n本章重点阐明了人力资源培训与开发的概念及 其内涵，论述了企业构建人力资源培训与开发 系统对于组织发展和人力资源管理实践的重要 意义，研究和探讨了人力资源培训开发体系建 立的理论基础、流程、技术与方法，特别介绍 了基于管理者胜任能力的管理者培训模式及企 业高层培养接班人的继任计划。 课程目标通过对本章的学习应该掌握和了解以下要点： 1.培训与开发的概念及其内涵 2.了解培训与开发在企业人力资源管理中的地位和作用 3.培训开发系统运作模型 4.如何构建有效的培训开发体系 5.如何确保培训成果的转化与应用 6.如何对培训效果进行评估 7.培训开发流程与技术方法8.管理人员的培训、开发及继任计划 【开篇案例】事倍功半的培训开发R集团公司是一家生产电动控制和通讯设备的大型企业，主要由电动控 制子公司和通讯设备子公司组成，集团公司总部设在北京。公司共有 12000多名员工，其中有大约一半人在总部工作，其他员工则服务于公司 设在深圳、海口、烟台和丹东的大型工厂。此外，由于部分设备销往国 外，该公司在古巴和墨尔本还设有服务机构。集团公司对员工培训和开发工作一直很重视。不过，公司过去的培训 形式较单一，2002年集团公司对员工的培训都以课堂教学的方式进行， 主讲人员是公司内部的12名培训师。公司在培训方面遇到的一个大问题 是，不在总部工作的员工很难有机会参加这些培训。同年，还有28%的人 在报名参加培训后却又主要因为培训时间与业务工作任务发生了冲突而 取消了培训。为了能使更多的人接受培训，集团公司主要负责员工学习和发展的 部门开始考虑增加与外界培训机构的合作，并且在培训方法上进行改革 。培训部门通过考察外企成熟的培训经验，建立了自己的培训流程，并 借鉴了业界最流行的培训项目，课程和师资也开始正规化管理。 【开篇案例】（续）一段时间后，公司的培训投入太大，参训人员普遍感觉现场培训效果 较好，但是实际能力却不见提高；也有的员工反应培训学到的东西和业 务联系不大，很少有应用的机会甚至根本无处可用；另外，一些员工总 是对公司提供的培训提不起兴趣，认为公司组织培训完全是出于公司的 利益考虑，对个人的能力提升和职业发展帮助不大。那么，R公司的培训开发体系为什么没能够取得所期待的效果？问题的 根源究竟在哪里？企业的培训开发体系究竟应该建立在怎样的基础之上 ，怎样与人力资源管理的其他模块相对接呢？分析：从这个案例我们可以看出，该公司培训开发体系失败的关键 在于其没能够将培训开发体系建立在对企业战略的正确理解和对能力的 发展提升基础之上，没能够将培训开发项目与日常业务和经营运作有效 地结合，造成了培训内容缺少针对性、培训效果不佳、培训流于形式的 后果。那么，培训开发体系是否能够真正成为企业培养和发展人才的手 段？培训开发对员工个人职业生涯发展有和帮助？企业究竟应该如何建 立有效的培训开发体系？将从何入手去增加员工接受培训的机会并且改 善培训效果？这就是本章所要解决的主要问题。 6老鼠与米缸的故事n在一个青黄不接的初夏，一只在农家仓库里觅食的老 鼠意外地掉进一个盛得半满的米缸里。这意外使老鼠 喜出望外，它先是警惕地环顾了一下四周，确定没有 危险之后，接下来便是一通猛吃，吃完倒头便睡。 n老鼠就这样在米缸里吃了睡、睡了吃。日子在衣食无 忧的休闲中过去了。有时，老鼠也曾为是否要跳出米 缸进行过思想斗争与痛苦抉择，但终究未能摆脱白花 花大米的诱惑。直到有一天它发现米缸见了底，才觉 得以米缸现在的高度，自己就是想跳出去，也无能为 力了。78看看名人怎么说？n员工培训是企业风险 最小，收益最大的战略性投资。 沃伦贝尼斯n假如你认为培养员工是昂贵的话，你不妨尝试评 估他们 无知的代价。训练的代价，并不是指训练员 工时要花费多 少，而是指不训练员 工时要花费多少。维尔伯n人人是人才，赛马不相马，给每一个愿意干事的人才以发 挥才干的舞台。张瑞敏n松下首先生产人，其次生产产品。培训很贵，但不培训更 贵。松下幸之助9n人才是利润最高的商品，能够经营 好人才的企业才是 最终的大赢家。柳传志n企业只有一项真正的资源人；管理就是充分开发 人力资源，以做好工作。彼得.杜拉克n你可以拒绝学习，但你的竞争对手不会。 杰克 韦尔奇 n打败竞争对手最有效的手段就是比对手学得更快。 比尔.盖茨主要内容n第一节 人力资源培训与开发概述n第二节 企业培训开发系统的建立与管理n第三节 培训效果评估n第四节 培训开发技术与方法n第五节 管理人员的培训与开发第一节人力资源培训与开发概述什么是人力资源培训和开发1、定义：n培训（training）：是企业向员工提供工作所必需的知识、能力 、态度的过程；n开发(development)：是依据员工需求与组织发展要求，对员工 的潜能进行开发和对其职业发展进行系统设计与规划的过程。2、培训与开发的目的：n向员工传授其它更为广泛的技能，使员工的技能由单一技能转向 多重技能，以适应不断变化的客户需求与组织发展的需要；n强化员工对组织的认同，提高员工的忠诚度，培养员工的客户服 务意识，提高员工的适应性和灵活性，使员工与组织同步成长。 培训开发系统与其他人力资源管理子系统 的关系n与任职资格管理系统的关系：n任职资格管理体系一方面为确定培训需求提供了依据，为企业建立 分层分类的培训课程体系提供了基础；n另一方面为企业设计员工的职业生涯规划提供了依据；n培训与开发为员工获得任职资格等级晋升与职业化行为能力的提高 ，以及职业生涯的发展提供了外部条件。 n与人力资源规划的关系：n人力资源规划指导企业培训开发活动的实施；n人力资源规划的某些内容需要通过培训开发活动来执行。 n与绩效考核管理体系的关系：n绩效考核结果以及绩效改进要点是确定培训开发需求的重要依据；n绩效考核是检验培训开发活动有效性的重要手段 ；n培训开发活动的根本目的就是为了改善绩效状况。 n与薪酬福利体系的关系：n培训开发活动所导致的任职资格变化以及工作绩效改变，将间接作 影响薪酬与福利；n培训与开发本身是员工的一种福利形式，是整体薪酬包的一部分。 我国企业人力资源培训与开发系统的问题1、在培训环境方面：n缺乏良性的内部学习环境，缺乏对培训的跟踪；n缺乏有效的培训工作流程、工作标准及相应的管理制度 2、培训方式与方法方面：n培训方式方法落后，仍旧沿用学院派和研讨会式的学习方法 ；n培训课程设计不到位，课程开发能力差；n培训体系不健全，包括课程设置、教案教材建设、师资管理 、培训档案管理与培训资格控制等； 3、培训需求分析方面：n培训观念落后，培训意识缺乏，对培训的需求不能有效评估 ；n重业务培训轻管理培训，重知识培训轻技能培训，培训的针 对性差；n培训的计划性差，缺乏与企业发展目标和业务的密切配合， 难以体现企业的现实需求；我国企业人力资源培训与开发系统的问题4、在培训成果转化方面n忽视行为的改变，忽视团队学习；n学员在掌握知识方面的能力强，实践应用能力差；n忽视对培训效果的评估，培训成果在工作中的应用效果差， 不能有效提高工作绩效； 5、受训者方面n学员在培训过程中参与意识差n学员注重个人资格的取得和职业生涯的发展，而忽略企业的 利益 6、培训教师方面n培训教师缺乏企业背景 基于企业战略和员工职业生涯发展培训开发系统n两大核心基于战略的职业生涯规划：既要考虑企业战略与 经营目标对人力资源的要求，又要切实考虑员工的职业生涯发 展需求。n三个层面：即制度层、资源层和运营层：n制度层面涉及企业培训开发活动中各种制度，如课程开发与 管理制度、教材开发与管理制度、师资开发与管理制度、培 训经费使用与管理等制度；n资源层面描述了构成企业培训开发系统的各种关键要素，如 课程、教材、师资、场地、设备、经费等；n运营层面主要从实践的角度来介绍企业培训与开发机构的工 作内容与流程。 n四大环节：即培训需求分析、培训计划制定（主要是培训课程 与教材设计）、培训活动组织实施以及培训效果评估这四个必 经步骤。第二节企业培训开发系统的建立与管理基于企业发展战略确定培训开发策略人力资源管理战略培训开发策略 培训需求分析 培训程序选择和设计 培训开发实施 组织战略培训监督与效果评估 企业经营战略对培训开发策略的要求 战略要点战略要求关键事项培训重点集 中 战 略n提高市场份额n减少运营成本n开拓并维持市场定 位n提高产品质量n提高生产率或革新技术流程n按需要制造产品或提供服务n技术交流n现有劳动力 的开发n 团队建设交叉培训内 部 成 长 战 略n市场开发n产品开发n革新n合资n销售现有产品/增加分销渠 道n拓展全球市场n调整现有产品n创造新的或不同的产品n通过合伙发展壮大n创造新的工 作任务n革新n特殊项目培训n人际交往技能培训n在职培训外 部 成 长 战 略n兼并n横向联合纵向联合n整合n富余人员n重组n文化培训n培养创造性思维和分析能力n工作中的技术能力n对管理者进行的反馈与沟通方面的培训n冲突调和技巧培训紧 缩 投 资 战 略n节约开支n转产n剥离n债务清算n降低成本n减少资产n创造利润n重新制定目标n卖掉全部资产n效率n裁员与分流n 判断被兼并公司的雇员的能力n整合培训系统n公司重组的方法和程序n团队建设基于员工职业生涯发展的分层分类的培训体系n职业生涯是指一个人一生经历的与工作相关的经验方式。工作经 历包括职位、职务经验和工作任务。 n有效的职业生涯开发与管理活动不仅能够有效地满足组织的人力 资源需求计划，增强组织培训与开发经费使用的针对性，而且能 够充分调动员工的工作积极性，实现组织与员工之间的双赢。 n许多优秀的企业一直将员工的职业生涯开发与管理工作当成企业 人力资源管理的核心工作来抓，为此设置专业的职业生涯管理人 员和专门的组织部门，有效的职业生涯管理体系成为企业吸引和 保留优秀人才的重要措施之一。动态的职业发展机制任职资格评价绩效评价绩效评价任职资格评价试用期考核新员工培训在岗培训在岗培训三级职员工资上调留岗工资下调调岗 留岗调岗 留岗二级职员一级职员留岗上岗工资上调工资下调工资定级待岗 中心任 职 资 格 降 级任职资格评价注：实线为“是”；虚线为“否”企业的核心能力与培训战略管理人员培训 计划与实施管理服务人员培训 计划与实施市场营销人员 培训管理与实施技术人员培训 计划与实施作业人员培训 计划与实施专项技术 研发 现场技术 质检质保营销支持 商务文化管理 财经 人力资源 计划统计执行经营协助工 技工职类职种职位分层分类的培训体系企业培训开发系统的构建n企业培训开发活动通常包括：n培训需求分析n培训计划制定n培训活动组织实施n培训效果评估培训需求分析为什么培训培训什么培训谁培训准备培训谁在哪里培 训培训时间根据培训 标准衡量 和比较 培训效果确定培训目标 制定培训计划确定评估标准如何培训过程控制结果反馈培训需求分析与 培训计划制定培训组织 实施与管理培训效果 评估与反馈培训开发系统构建的流程战略目标与 环境变化核心专长 与技能素 质 模 型任职资格标准绩效考核结果个人 职业 发展 计划需求评估结果是否采用培训方式 培训什么（内容） 谁接受培训 （对象） 培训的目标 （应用效果）？ 员工对培训期望 以及可能的问题？ 培训资源有哪些 （内部与外部）战略与环境 分析工作与任务 分析人员与绩效 分析培训需求分析培训需求分析举例分析着眼点对于培训的意义战略 与环 境分 析 员工知识技能水平及培训现状对培训需求形成大致的判断，为培训经费的预算以及培训重 点确定提供依据组织氛围（缺勤率、劳动生产 率、满意度）帮助管理者针对存在的问题确定需要改进的方向与环节机制变革与新技术的引进（人 力资源、技术改进）新理念、新技术、新方法的宣传与推广是培训工作的主要内 容工作 任务 分析 职位说明书职位说明书中对从事该工作/职位的人的任职资格条件的描述 是培训目标确定的依据任职资格标准通过培训提升知识、技能水平，改