组织结构设计“组织” 一词组织：名词，任何团体机构 organization 组织：名词，中国人对共产党和国家机构的俗称 组织：名词，生命机体的一部分，“细胞组织器官” 组织：动词，主持安排 organize 组织：名词，特指企业组织架构 organization structure显然，我们今天所讲的是“企业组织架构”，它本身是无形的， 但在任何企业里却客观存在的。企业企业的组织结构组织（动词）组织结构设计的概念通常简称为组织设计。它是一个建立或改造企业组 织的过程，包括对企业活动框架和组织结构的设计和再 设计，是把任务、流程、权力和责任进行有效组合和协 调的活动。象人体由骨胳作为基本框架一样，企业也由 组织来体现其运作架构。为什么要进行组织结构设计1、有利于整合所有资源，达成企业目标 2、企业运作和责权利划分的需要 3、有效地进行商品生产和服务的需要 4、有利于企业活动中各职能的划分、定位 5、有利于授权的固化 6、有利于雇员的职业成长 7、有利于激励机制的建立影响组织生存的要素共同的愿景、目标 组织成员合作的意愿 成员之间相互交流的机会影响组织结构设计的因素公司文化战略目标公司规模人力资源内外环境技术创新组织设计的内容表明部门的划分和各岗位职务的专业化 企业运作的直线指挥系统与职能参谋系统的相互关系 组织的管理跨度与管理层级的建立 组织成员之间的相互影响、协调和控制的机制 优化的业务流程和有效的信息流以及与之相配套的管理支持系统，如工作标准、管理表格、规章制度等。组织结构设计的原则组织是实现组织目标的有机载体，组织 的结构、体系、过程、文化等均是为完成 组织目标服务的；达成目标是组织设计的 最终目标。通过企业组织结构的完善，使 每个人在实现企业目标的过程中做出更大 的贡献 。目标原则组织结构设计应综合考虑公司的内外部 环境，组织的理念与文化价值观，组织的 当前以及未来的发展战略，组织使用的技 术等以适应组织的现实状况；并且，随着 组织的成长与发展，组织结构应有一定的 拓展空间。适应创新原则效率原则企业的目标是追求利润，同时将成本 降低到最低点，效率原则是衡量任何组织 结构的基础。组织结构，如果能使人们（ 指有效能的人）以最小的失误或代价（它 超出了人们通常以货币或小时等计量的指 标来衡量费用的涵义）来实现目标，就是 有效的 。对象专业化是建立业务单元的基础， 业务单元是公司事业发展的基石，部门划 分应充分考虑劳动分工与协作，包括：采 购、市场、生产、研发、技术支持等；充 分考虑公司的现状与资源，明确权限与责 任。对象专业化原则组织整体目标实现需要完成多种职能 工作，包括：战略规划、计划、控制、审 计、资源配置等；对于以事业发展、提高 效率、监督控制为首要任务的业务活动， 应以此原则为主，进行部门划分。职能专业化原则管理层级与幅度的设置受到组织规模的 制约；在组织规模一定的情况下，管理幅 度越大管理层级越少；组织管理层级的设 计应在管理有效的控制幅度之下，尽量减 少管理层级，以利精简编制，促进信息流 通。管理层级原则对组织的有效控制在组织设计时：应注 意命令统一、权责对等；制定规范可行的 政策、制度；职能部门加强计划、预算、 核查等工作，业务部门加强事前的协调、 事中的过程控制、事后的经验总结。有效控制原则公司发展不能脱离外部市场，公司总是 在与外部市场（产品、人才、客户、技术 、原材料等市场）互动中，不断的适应、 调整、拓展新的发展空间；因此，组织应 采取相应的措施，配置相应的人员对外部 信息进行采集与整理，以利于公司决策之 用，提高组织对环境变化的应对能力。边界缓冲与跨越原则组织运作整体效率是一个系统性过程 ，组织设计应简化流程，有利信息畅通、 决策迅速、部门协调；充分考虑交叉业务 活动的统一协调；过程管理的整体性。系统运作原则案例：深圳华为公司的组织设计组织建立的方针第三十九条 华为组织的建立和健全， 必须：有利于强化责任，确保公司目标和战略的实现。 有利于简化流程，快速响应顾客的需求和市场的变化。 有利于提高协作的效率，降低管理成本。 有利于信息的交流，促进创新和优秀人才的脱颖而出。 有利于培养未来的领袖人才，使公司可持续成长。组织结构的建立原则第四十条 华为将始终是一个整体。这意味着我们在任何涉 及华为标识的合作形式中保持控制权。战略决定结构是我们建立公司组织的基本原则。具有战略意 义的关键业务和新事业生长点，应当在组织上有一个明确的负责 单位，这些部门是公司组织的基本构成要素。组织结构的演变不应当是一种自发的过程，其发展具有阶段 性 。组织结构在一定时期内的相对稳定，是稳定政策、稳定干 部队伍和提高管理水平的条件，是提高效率和效果的保证。职务的设立原则第四十一条 管理职务设立的依据是对职能和业务 流程的合理分工，并以实现组织目标所必须从事的一项 经常性工作为基础。职务的范围应设计的足够大，以强 化责任、减少协调和提高任职的挑战性与成就感。设立职务的权限应集中。对设立职务的目的、工作 范围、隶属关系、职责和职权，以及任职资格应作出明 确规定。在什么情况下进行组织架构设计公司创立时 公司经过一段时间高速发展，需进行规范管理时 公司业务发生重大转型时 公司经营环境发生剧烈变化时 并购、重组后（M A）透过公司的组织结构，可以分析出相关内容：公司的战略企图 公司的基本管理架构 公司的经营规模 公司的类型，如贸易型、研发型、生产型等等。 公司的业务重点 公司的组织结构应视为公司的机密组织的五分结构加拿大人Mintzberg提出的一种组织结构理论，即组织有 五个基本组成部分：战略领导层（高层）、中层、基层、计 划控制型职能部门和支持服务型职能部门。中层基层战略领导层（高层）支持服务 型职能部门计划控制 型职能部门高层的定义和主要职责高层指对企业组织全面负责的机构和人员。包括董事会、 职能管理委员会、总裁、总经理及其工作班子、办事机构等。主要职责：根据企业环境条件和组织的宗旨、性质，制定 并实施企业战略，代表企业处理对外事物，在资源分配、组织 设计、权责划分、人事和经营方向等重大问题上进行决策、指 挥和监督。中层的定义和职责中层的范围较宽，指高层与基层之间的各个拥有 正式授权的指挥环节。中层的权力由企业的集权与分 权的程度决定。主要职责：在职权范围内进行指挥，完成实质性的 经营任务。基层的定义和职责基层指直接参与经营主营业务（产品或服务）活动的 基本单位及其人员。如采购、制造、销售、客服等。主要职责：按要求完成具体工作。计划、控制型职能部门这是一类不直接参与企业经营的部门。他们通过制定 计划，设定标准、程序、定额，建立规章制度等，参与控 制企业的各项活动。他们通过影响其他部门和其他人的工 作来影响企业的运转，如生产管理、检验、财务等部门。支持、服务型职能部门与计划控制部门一样，支持服务部门也属于“派生”部门。 这类部门的主要职责是提供间接的服务，法律事务、公共关 系、行政事物、后勤保障等。他们的活动与企业的主要业务 流程关系不大，在企业业务流程中，他们的活动属于“非增值 活动”。衡量组织设计有效性的方法模型组织内部 活动过程产品和服务 产出资源投入外部环境系统资源方法内部过程方法目标方法组织设计的部门矛盾与冲突冲突来源冲突类型冲突解决冲突来源影响组织设计 的相关因素目标 规模 环境 技术 人力部门关系的属性目标的不一致 差 别 工作的依存性 资源稀缺 权力分配 薪酬系统 外部环境 不确定性部门间冲突冲突类型市场部研发部横向冲突冲突类型总 部工 厂纵向冲突冲突解决 互相适应，自我调整 共同的使命与最高目标 流程标准化、制度化 对话与沟通、谈判 无边界整合 岗位轮换 团体间的培训 第三方顾问