现代管理理念和管理技巧 讲座2006年11月杭钢主讲者郑健壮z企业管理博士后（Postdoctoral ）z管理学博士（Ph.D）z管理学副教授先讲三个问题z为什么要学习管理？z先进的管理是否一定产生积极的回报？z管理和战略的区别？为什么要学管理？z为了实现组织的目标z为了合理配置组织的资源zCASE：浙江传统产业的发展历程 湖州阿祥集团。学习管理是否一定产生积极回报？z前提是战略的科学性z如果战略存在错误，管理越科学，企业 损失可能越大管理和战略的区别zManagement; Strategyz管理和经营属于一个层次：正确地做事 情，追求效率z战略属于另外一个层次：做正确的事情 ，追求效果：持续竞争优势（Sustainable Competitive Advantage,SCA）企业竞争优势来自何处？z现象：日本企业的衰亡？z企业竞争优势来自何处？现象：日本企业的衰亡？z从50s到80s，日本企业的发展成为世界企 业界的楷模从QM到TQC从价值工程（VE）到5S威廉大内的z90年代开始衰退？z原因：1. 汇率问题?2.新的一代?3.中国的低成本战略? 关键的原因是日本企业没有战略无差 异性（韩国，中国.）日本企业的运作和美国企业的运作的比较日本企业的运作战略的窗口美国企业的运作成本时间企业竞争优势来自何处？z企业竞争优势有二种理论学派:外生论和内生论z外生论:产业经济学：梅森贝恩范式（S-C-P）战略管理学：波特（五种力量模型）z内生论:以资源为基础的理论（Resource-based view of firm） 。以能力为基础的理论（Capability-based view of firm ）。企业动态能力观（Dynamic Capability）。以知识为基础的理论。 问题：有没有第三种理论？第3种理论：边界理论z该理论认为：企业的竞争优势来自于组 织的边界。z该理论的一个内核：社会资本（social capital）理论：资源（Resource）和网络 （Network）。战略对于管理的影响z专业化集中战略-差异化战略的转变z经营方式：经营有效性-战略差异性转 变价值链问题（Value-chain）z经营资源问题：物质资源-人力资源转 变未来人力资源管理问题讲座的主要内容中心议题是：管理者如何有效地管理其组织？围绕这一主题，分三个问题进行系统 的论述。具体内容z第一个问题： 管理基础知识z第二个问题： 常用的管理方法和管理工具z第三个问题 ：领导方法与技巧 第一个问题 管理基础知识内容提要现实企业中从事管理工作的各个层次的管理者， 由于没有进行过系统的管理培训，往往依赖于自身的 经验来从事管理。本讲针对现实管理中经常容易发生 的错误行为，通过对管理概念的多角度分析，使大家 明嘹了：管理工作的核心内容管理工作好坏的衡量标准管理的职能和方法管理者的角色和责任等一、管理工作的核心内容1、管理是什么为了实现组织的目标所进行的一系列活动。CASE：指挥家所进行的活动就是管理自我管理不属于我们研究的范畴指挥家的核心工作是什么？2、管理工作的核心内容z管理工作的基本内容或核心是相 同的，即协调z协调就是使组织中的各个部门、 每一个成员、各种资源、各项活 动之间有机结合，同步与和谐地 开展活动。协调的方式z生产：通过劳动向自然 界要资源，从而在一定程 度上满足自身欲望；z战争：通过掠夺他人资 源来扩展自身资源，从而 满足自己的欲望z道德：通过教育约束 每一个人的欲望，使有 限的资源足以满足人的 欲望；z管理：通过科学的方法提高资源的利用率，力求以有限的资源实现尽可能多的欲望。3、资源（管理对象）z人z财z物z时间z地点z信息z技术z产品z客户二、衡量管理好坏的标准有效的管理效率：投入产出比效益：目标达成度条件：资源有限目的：满足需求以比较经济的方法做有助于目标实现的事有效的管理：做好对的事怎么做做什么三、管理的四大职能z计划工作：确立目标、 制订行动方案，着眼于有 限资源的合理配置；z组织工作：组织设计、 人员配备、权力配置，着 重于合理的分工与明确的 协作关系的建立；z领导工作：指导、协调 、激励，致力于积极性的 调动和方向的把握；z控制工作：检查和监督 ，着力于纠偏。导致控制 对活动进 行监控以 确保其按 计划完成领导 指导和激 励所有参 与者以及 解决冲突组织 决定需要 做什么 怎么做 由谁去做计划 确定目标 制定战略 开发分计 划以协调 活动实现组织 宣称的目 的管理职能（图示）还有一个重要的职能?z创新(Innovation)!创新理论之父熊比特企业管理模式的演进120世纪70年代80年代90年代21世纪时间价格/成本质量多品种新颖独特性市场需求的焦点企业管理焦点创新性灵活性质量效率我国创新的弱势：缺乏现代的爱因斯坦， 也远离居里夫人！我国企业技术创新面临的困境(1)创新资源投入的实力较弱，不具有 RD的规模经济，创 新风险较大，常因单一的创新项目而无法分散创新投资的风 险，承担风险的能力较弱； (2)缺乏创新资金、人才、技术和信息，创新机制不健全，创 新管理能力较差，技术成果商业化能力有限，即使已取得研 发成果，也可能会因生产制造和营销能力不足而导致整个创 新的失败； (3)面临强大的竞争压力，拥有的市场份额较小，相应的市场 风险较大； (4)企业内部功能有限，应付外界环境的能力很差，知识产权 的保护能力不足，与外部的信息交流能力较弱，获取外部创 新资源的能力较弱。 创新的风险新药的创新需要3000个原始设想！3000个原始设想300个提交讨论的思想125个小项目9个大的开发项目4个重大开发项目1.7个被市场接受1个经济上成功惟有“中国创造”才能超越“中国制造”，才能战胜“外国制造”！海尔CEO张瑞敏典型案例:海尔企业z大众中的海尔z我眼中的海尔大众中的海尔2003年发展-营业额2003年海尔集团实现全球营业额突破97亿美元 2003年同比增长约10.7亿美元，过去19年中平均增长速度70%2004年上半年,海尔销售收入突破600亿,国内销售额比去年同比增长47.5%,海外销 售额比去年同比增长98%海尔创业19年持续创新实现持续发展73亿美元8487909396990103平均增长速度：70%03年销售额：97亿美元02001 空调微波炉电热水器燃气热水器抽油烟机8世界名牌国际化发展战略阶段 1998.12多元化发展战略阶段 1991.12-1998.12(7年) 名牌战略阶段 1984.12-1991.12 (7年) 国际市场缺的不是中国制造 而是中国名牌。海尔先难后 易创国际品牌。兼并扩张缺的不是资金而是观念。 海尔把做名牌冰箱的管理文化移植到 相关产品领域。中国缺的不是市场需求而是好的产品。海尔 只做一个冰箱，以高质量创出名牌。一个产品做不好，很难做好另一个。失去多元化的时机为国际名牌打工砸冰箱吃休克鱼 盘活黄山电子进哈 佛案例先难后易 到 美国建厂创新创新创新波特：战略定位的本质是选择与竞争对手有所差别的活动。 为什么有的企业难以持续发展，原因在于管理者往往沉湎于昨天的成功难以自我创 新、战胜自我。 海尔的理念：只有创业没有守业；不断打破昨天的思维定式，去争取更大的成功。14海尔的战略创新洗地瓜的洗衣机！小小神童洗衣机 ！海尔迈克冷柜：先进的顶掀盖，前 抽屉设计；申请PCT 全球发明专利海尔奔风笔型手机：打破了直板式、翻盖式的 外形设计，成为第三类手机 ， 申请了26项专利，2项国际发 明专利 海尔“冰吧”：实现快速制冰， 酒类、饮料及水果的 分类存放 我眼中的海尔z6S管理zOEC常用管理方法z工作计划z规章制度z作业流程z工作标准z工作表单z管理图表z管理手册z开会z命令z训斥z奖惩z教育z。管理的实质管理的实质人们为了有效地实现目标而采用的一种手段管理不是目的管理是一种手段不能为了管理而管理管理效果取决于管理者水平总结：管理的定义通过综合运用人力资源和其他资源，以有效地实现目标的过程。要素z运用各项资源z以适当的方法z通过各项工作z有效达成目标四、 管理者z在一个组织中，管理工作是由管 理者来组织开展并对此负责的。z什么样的人是管理者？管理者是 干什么的？这是一个组织搞好管理 必须要明确的重要问题。1、什么是管理者？z管理者和操作者的区别z管理者和领导者的区别z企业管理者和企业家的区别企业管理者和企业家的区别z企业家的性质z大学的MBA是企业家的摇篮？2、管理者的角色描述组织分工z操作者：在组织中直接从事具体的 业务的人。任务是做好组织所分派的 具体的操作性事务。z管理者：是那些在组织中指挥他人 完成具体任务的人。其主要职责是指 挥下属工作。组织工作类别：理念、战略管理工作一般作业总结：管理者特征z在一个组织之中，是组织中的一种角色；z从事管理工作，履行管理四大职能；z有直接下属，负责指挥下属开展各项工作。一个人在组织中是不是管理者，关键在于 他是否有直接下属。3、管理者的责任z管理者拥有指挥他人的特权，也负有对下属工作负责的责任。z下属在工作中出现任何问题，管理者都负有不可推卸的领导责任。管理者的领导责任z对本部门主要职能的运作效果负责z对下属人员的工作行为负责；z对本部门所提供的信息的及时性和准确性负责；问题分析：有的管理者认为部门工作 没做好，主要是因为下属又懒又笨， 是下属的责任，请问这理由是否成立 ？z结论：问题出在下属身上，根子在管理 者身上。4、管理者的分类z高层管理者 对组织负全责，主要侧重于沟 通组织与外部的联系和决定组织的大政方针。 注重良好环境的创造和重大决策的正确性。z中层管理者 承上启下。主要职责是正确领 会高层的指示精神，创造性地结合本部门的工 作实际，有效指挥各基层管理者开展工作。注 重的是日常管理事务。z基层管理者 主要职责是直接指挥和监督现 场作业人员，保证完成上级下达的各项计划和 指令。他们主要关心的是具体任务的完成。高层管理者的具体任务：z建立雄伟目标，达成群体共识；z制定战略计划，调整组织分工；z汇集各项资源，进行合理配置；z提出核心理念，塑造企业文化。中层管理者的具体任务：z建立工作团队，明确人员分工；z规范工作程序，建立管理标准；z加强计划管理，实施日常考核；z激发下属动力，培育下属能力。基层管理者的具体任务：z建立工作关系明确下属任务z制定作业方法岗位工作标准z进行工作指导加强巡视培训z实施工作改善不断创新发展操作者的具体任务：z接受上级指示明确任务与要求z完成自身任务履行岗位职责z实现自我超越不断晋升发展主要表现为： 高层管理者喜欢事必恭亲 中层管理者热衷于上传下达 基层管理者经常与上面对着干在实际工作中，造成管理混乱的主要 原因之一是管理者的错位卓越管理的特征：未上轨道的管理z艺术z混乱、随意性大z不确定、计划性差z神奇、人为性强z片面卓越的管理z科学（系统、可学习 ）z稳定、变动性小z可掌握z平庸、制度化z全面总结：管理者的职责z管理者是在组织中从事管理工作并对此负责的人 。z管理者拥有指挥下属的特权，但也负有要对下属 的工作承担责任的额外责任。 z无论管理者在组织中的地位如何，其所担负的基 本任务是一样的，即：设计和维护一种环境，使身 处其间的人们能在组织内协调地工作，以充分发挥 组织的力量，从而有效地实现组织的目标。第二个问题： 常用的管理方法和管理工具内容提要z如何制定工作计划z目标管理z科学的绩效果主要内容z一、决策理论z二、组织目标和目标管理z三、计划工作z四、科学的绩效考核一、决策理论z计划的前提是决策z计划的制定必须结合组织的目标1、科学决策计划是决策的具体化。在实际管理工作中，最大的失误来 自于决策的错误，因此，掌握科学决策 的理论与方法是提高管理效率与效益的 基础。（1）、实际工作中存在的问 题z在实际工作中，人们通常采用的决策方 法是基