如何完成你的任务1讨论当主管指示第一份工作时，您该如 何做呢？下面的三个步骤及注意点能供您参考：2步骤1. 主管呼叫您的名字时立刻回答“是”，迅速走向主管。 注意点1：用有朝气的声音立刻回答。 注意点2：不要闷声不响地走向主管。 注意点3：不要用“做什么”“什么事”等同辈的用语回 答。 注意点4：带上您的记事本，以便随时记下主管的指示3口语游戏化肥会挥发 花卉会开花4步骤2. 记下主管交办事项的重点n下级人员，对公司的诸多事情并不熟悉 ，因此，您最好记下主管交办事项的重 点，以避免遗漏。5n具有核对的功能 n当主管指示完后，您可参考您的记录，重复指 示的重点，以核对您听到的和主管有无差距的 地方。n日后工作进行中，可根据备忘录记录主管所提 示的注意事项、协调事项，检查您的工作状况 。n可避免日后如“有交待”、“没听到”等纷争 发生。做备忘录，除了防止遗漏外，还有下列的用意： 6步骤3 理解命令的内容和含义n主管表达的和你所理解的，有时候会有误差 ，所以要正确理解主管所下的命令。n n注意点1：不清楚的地方，询问清楚为止。n注意点2：尽量以具体化的方式，向主管确认 命令的内容。n注意点3：要让主管把话说完后，再提出意见 或疑问。7科学的记录方法n命令如果被误解了，后面的行动，必然 徒劳无功。n n科学记录是一个达成有效沟通的方法， 它能保障人们沟通的内容达到正确性， 透过科学记录的方法同样能让我们对命 令的内容有正确的认识。n 8要搞清楚完成是什么-要做的是什么及描述达成命令事项 后的状态。 何时完成-什么要完成，工作允许的期间或什么 时候要完成那一部分的工作。 何地完成-各项活动发生的场所。 谁来完成-完成命令要接触或关联到的对象，如 担当者、责任者、参考者。 为什么完成-理由、目的、根据。 可选条件-指各种选择可能及优先顺序。9方式-方法、手段、如何做。 多少-需要多大、多少，以计量的方式让事 情更具体化。 经费-预算、费用。 还要知道10如何进行您的工作n面对目标的态度：n在我们完成目标的过程中，对稍有难度 的目标，我们不应该排斥或抱怨，您应 该把它当成好的锻炼机会。11如何进行您的工作n提问：在工作中，当你在完成主管交给你的任务时 遇到了困难，无法完成它时，你该怎么办？n 若遇到异常困难的目标，您应该和您的主管商讨 如何处理，千万不要自己明知无法完成，而挨到目 标的期限到了，才向主管反映，因而延误了工作的 进度。若是您能在中途坦诚向主管报告您无法克服 的困难，主管必须能给您适度的援助或调整工作的 内容。12评估问题的两个步骤：n步骤1. 问题的优先顺序 用紧急性、重要性、妥当性区分问题的优先顺序 。n 紧急性n不管问题的大小，必须立刻解决。n重要性n一些重要性的问题未必是很紧急的。n妥当性n妥当性指设定解决问题的目标本身是否妥当 。13步骤2. 区分问题的类别n 发生型问题所谓发生型的问题指的是现状与目标或 标准已发生了差距。n 谋求改善问题谋求改善的问题是把现有的目标或标准 往上提升。n 潜在型的问题潜在型的问题点是我们预测未来环境的 更动，可能会带给我们哪些问题。14解决问题的三个重点n找出问题的真正原因n问题的原因和问题的现象是不同的。解 决问题和医生看病是一样的，不知道引 起疾病的真正原因是无法药到病除的。15解决问题的三个重点找出解决问题的重点对策 解决问题的对策也许有很多，但真正的重 点对策只有几项，因此，您要能在许多 对策中选出效果最大的几项重点对策。16解决问题的三个重点订出问题解决的行动计划 订出周全的行动计划，您才能整合人、物 、财等各项资源，在一定的期间内有效 率地解决您的问题。 17思考时要注意下面的四个项目nA要做什么？nB谁来做？nC什么时候完成？nD各项行动如何进行？n 18问题解决的九个步骤n什么是“问题”呢？所谓“问 题”是指“期望目标”与“实 际情况”间的差距，“差距” 越大，“问题”就越大；如果 没有差距，就是没有“问题” 。n期望目标现实情况=问题 19步骤1 界定问题首先要找出真正的问题及 原因。在决策之前须诊断，清 楚界定问题是否存在，问题的 原因何在。不应只注重应付问 题的表面症状，而忽略了问题 的真正所在。20步骤2 分析问题，并收集有关资料n掌握到问题的真正所在后，便可着手搜集资料 ，妥善地分析，整理数据。n n所谓因果图，就是将造成某项结果的众多原因 ，以系统的方式图解之，亦即以图来表达结果与 原因之间的关系。因其形状像鱼骨，又称（鱼骨 图）。首先提出这个概念的是日本品管权威石川 馨博士，所以因果图又称（石川图）。21因果图使用步骤：步骤1：集合有关人员。 召集与此问题相关的、有经验的人员，人数最好410 人。步骤2：挂一张大白纸，准备23支色笔。步骤3：由集合的人员就影响问题的要因发言，发言 内容记入图上，中途不可批评或质问。（脑力激荡法 ）22因果图使用步骤：n步骤4：时间大约1小时，搜集2030个原因则可结束。n n步骤5：就所搜集的原因，何者影响最大，再由大家轮 流发言，经大家磋商后，认为影响较大的予圈上红色圈 。n n步骤6：与步骤5一样，针对已圈上一个红圈的若认为最 重要的可以再圈上两圈、三圈。n n步骤7：重新画一张要因图，未上圈的予去除，圈数愈 多的列为最优先处理。23步骤3 列举可作选择的解决办法n在了解了问题的原因及搜集足 够的资料后，必须列举所有可供 选择的解决办法。24“脑力激荡”法的原则包括：脑力激荡，又称脑轰法、头脑风暴法，它是由 20世纪30年代末美国著名的创造工程奠基者 Alex.Osborn发明的一种智力激励法，在寻找新 观点、新思维时经常使用。具体方法是让一组人运用开会的形式，就某 些问题进行讨论，通过相互启发，把与会人员对 问题的解决之道集中起来。简而言之，就是集思 广益，在一定时间内产生各种主意的方法。 25运用头脑风暴法时，必须遵守下列原则 ：与会者有意识注意的应是大量的观点，而不是 观点的质量。之所以这样做的理由在于：好的观点 的寻找，是随数量的增加而增加的，只有在大量的 观点的基础上才能选出好的切实的观点，评价必须 在以后进行，而不是在此过程里。不能批评别人的设想，以防止阻碍创造性设想 的出现：也要对每一个批评保持沉默，因为消极的 和贬低的批评以及反驳都将妨碍头脑风暴法的进行 。26运用头脑风暴法时，必须遵守下列原则 ：即使要批评，批评也应该是分析性的或者说是建设性的，建设性或分析 性批评，可以遵循下列四条原则： A、不要当场作任何有关优缺点的评价； B、追求设想的数量； C、鼓励巧妙地利用和改善他人的设想； D、让会议始终保持热烈的气氛，让全体参与者都献计献策。 自由发言，畅所欲言，主意越新、越怪越好，因为它们一定能够推导出 好的观点。不要过分强调个人的成绩，应以小组的整体利益为重，注意和理解 其他小组成员的贡献，这样在民主的环境里激发出更多更好的主意 。 27在具体实施时，我们还必须牢记 并运用下列具体的原则：解决的问题必须是清楚的，没有理解上的 差别，并且将问题写在醒目的位置上，用其他 颜色的笔区分开来，或加上着重号小组成员在专业上的分布应该是不均匀 的，但文化层次应尽量相等。小组的规模至少 在37人之间进行，会议时间的安排，每个问 题的讨论应在1545分钟时间内。28在具体实施时，我们还必须牢记 并运用下列具体的原则：n主持人必须熟悉头脑风暴法，并且通晓它 的原则n把所有人设想的大意都记录下来，结果被 大家所认可n应该找到50100个观点，并且这些观点 能有机地相互联系n在1分钟时间里再也没有新主意、新观点 出现时，头脑风暴法宣告结束29组织学员作练习：题目：秋天就要过去，我们还有一批感冒药 还没有销售出去，请你为公司贡献一套销售 策略。 要求：运用脑力激荡法收集销售方法 程序：大家先思考5分钟，然后从一位学员开始 依次轮流每人说一种方法，不断循环，直到 想不出为止。30步骤4 比较各项备选办法的优 劣n评估各个办法的可行性，并比较各项办法所需 的资源和能达到的效益n 31步骤5 选出最佳解决问题的办法n 评估各个办法的利弊后，选 出最佳的解决方法。通常最佳的 办法不但可以解除病根，而且不 会引致其它后遗症。 32步骤6 计划如何实行选出认为最好的解决问题的办法后，考虑 计划如何实行，并考虑到可能产生的障碍 及应付方法。此时可按PDCA方法来进行， 具体可参见第三讲中的内容。33步骤7 付诸行动根据计划，按部就班的付诸实行，并须建立控 制方法，以确保计划能顺利完成，达致“期 望目标”。34步骤8 评估整个解决问题的过程评估整个过程，提出回馈。从检讨及回馈 中汲取经验，作出改善。35步骤9 下一步如问题已经解决，应对曾协助解决问题的 上司、同事或下属表示感谢。另一方面 ，也要考虑是否应把解决问题的办法变 成该项工作的程序之一。36总结：问题解决的九个步骤如问题仍未解决，应重新回到步骤1再 作分析。在解决问题过程中，如遇到任何 不能解决的问题，必须寻求上司或其它部 门同事的帮助。37企业工作人员的基本守则n分两组讨论：企业工作人员有些什么工作的基 本守则n把讨论结果写在大白纸上。n每组选一人发言。n 38企业工作人员的基本守则n守则1 永远比上司期待的工作成果做得更好 ：n守则2 懂得提升工作效果和效率的方法n守则3 一定在指定的期限完成工作n守则4 工作时间，集中精神，专心工作n守则5 任何工作都要用心去做 n守则6 要有防止错误的警惕心39企业工作人员的基本守则n守则7 做好整理整顿n# 办公用品定位放置n# 用完的工具立刻返还，桌面只摆放必要的 东西，废弃不用的东西立刻丢掉。n# 走道、通道不随便放置东西n# 挡案、公文等编号管理n守则8 秉持工作的改善意识n守则9 养成节省费用的习惯40