和昌地产（集团）2012年半年度绩效考核结果报告2012-2014年集团战略纲要和昌地产（集团）一、中瑞的发展图景与和昌的平台二、一句话描述2014年的和昌三、 2013年年底之前和昌必须打赢的仗四、行动计划与绩效合约集团2012-2014年 战略纲要一、中瑞的发展图景与和昌的平台二、一句话描述2014年的和昌三、 2013年年底之前和昌必须打赢的仗四、行动计划与绩效合约集团2012-2014年 战略纲要一、中瑞的发展图景与和昌的平台n 三大引擎：产业化资本化国际化；n 愿景：为中国乃至世界贡献一批在行业内具有影响力的优秀企业，打造出一家值得信赖并受人尊重具有世界影响力的投资控股公司。一、中瑞的发展图景与和昌的平台n产业v充分利用资本和国际化的力量，充分发挥资金杠杆作用，将现有产业做大做强；v净资产回报率持续高效；v为未来集团整体上市做充分准备；v不断寻求新的产业机会；v到2013年底，整个中瑞控股总的资产规模要达到260亿，实现集团净资产增加值20亿，同时发现12个新的利润中心。一、中瑞的发展图景与和昌的平台n 资本v 按照独立产业的标准完成中瑞资本的建设，成为独立产业运作体系；v 建立包括股权融资、中短期票据、债券、产业基金、私募、信托、中短期融资券、定向/非定向增发融资平台；v 完成一个金融行业的进入，通过参股/控股的形式，涉足金融服务业；v 完成集团整体海外上市的基本方案和准备工作，完成地产和化工的上市前期准备工作；v 通过开展并购、重组、参股，完成12个新兴产业的孵化。n国际化v完成海外架构搭建，进一步促进产业、资本的国际业务开展；v建立中瑞海外资金、人才、技术、信息等资源配置的国际化平台；v成为中瑞国际战略执行、产业国际化、国际金融业务拓展的战略单元；v完成海外资产配置、海外融资、海外投资项目等发展目标。一、中瑞的发展图景与和昌的平台n组织架构v建立中瑞控股的EMT（最高决策委员会）体系，作为中瑞集团最高决策和管理机构；vEMT为轮值的民主决策体系，主席是轮值的，是用轮值的方法，培养未来的领导者； v通过EMT塑造中瑞集团高管，哺育各个产业，形成对集团发展的系统支撑。一、中瑞的发展图景与和昌的平台EMT最高决策委员会中瑞资本和昌瑞茂通华瑞化工中瑞国际下属办公室产业国际化资本n领导梯队v通过“中瑞领导力学院”塑造集团领导力并完成集团领导梯队体系的建设；v培养一批跨产业的领袖人才，和产业内的领军人才；v人才储备充足，形成完整的领导梯队建设体系，每个层级都有合格的领导人才；v集团及各产业领导力培养体系覆盖全员；v形成了共同的价值观，思维模式、和行为模式，形成卓越的领导力文化。一、中瑞的发展图景与和昌的平台一、中瑞的发展图景与和昌的平台二、一句话描述2014年的和昌三、 2013年年底之前和昌必须打赢的仗四、行动计划与绩效合约集团2012-2014年 战略纲要n 以二线城市为主战场，积极寻找一线市场的机会，彰显已获得的优势，以住宅为主、商业为辅，固化产品线，提升系统运作能力，快速复制，在2014年实现百亿目标。二、 一句话描述2014年的和昌一、中瑞的发展图景与和昌的平台二、一句话描述2014年的和昌三、 2013年年底之前和昌必须打赢的仗四、行动计划与绩效合约集团2012-2014年 战略纲要n什么是“必须打赢的仗”：是指具有决定性意义的战略任务，它是战略性的、影响全局和长远的工作重点。只有明确了企业发展的“必须打赢的仗”，才能真正做到战略的有效分解与有效执行！n“必须打赢的仗”的特点？ 非打不可； 输不得； 由公司高管 “率兵打仗”； 对公司战略方向和发展成败产生决定性影响； 影响整个公司范围； 需要在全公司范围调动资源才能达成。三、 2013年年底之前和昌必须打赢的仗n1、销售2013年确保实现整体销售50亿 是住宅与商用的合同销售额，是2014年实现100亿销售目标的基础； 多项目运作，不单纯追求单项目高额利润； 保证基本投资回报率和自有资金投资回报率，快速实现销售； 有15个在售项目实现健康稳健销售，跨入中国房地产销售百强企业; 和昌品牌成为多区域知名品牌（已进入区域）,团队信心满满，愿意迎接更高挑战.三、 2013年年底之前和昌必须打赢的仗n2、项目拓展确保获取10个新项目 是确保2014年实现100亿销售目标的必要条件； 以单项目土地投资5-10亿、多容积率类型、多产品线项目为主要目标； 项目拓展以住宅为主商用为辅，以现有城市为主，在三线中以上城市寻求机会； 2013年年底，保证10个新拓展项目取得土地证，15个项目在售，拓展2-3个新城市； 项目拓展团队成长成熟，形成和昌特有的拓展模式，不但保证项目数量，同时确保单项目的基础投资回报率。三、 2013年年底之前和昌必须打赢的仗n3、融资上市和昌成立独立的金融事业部，独立高效融资，完成上市前准备； 做好上市前的一切准备，确保公司资质、经营数据、法律一切符合上市规则，一旦出现窗口期，即可实现公司的上市； 彻底打开资本通道，建立全方位多融资方式的系统融资解决方案； 通过融资上市，建立先进机制，形成规范化管理，让员工分享公司发展价值； 到2013年底，保证融资体系健全，拥有强大的融资专业队伍，拓宽新的融资渠道，保证体系外流入10亿现金。三、 2013年年底之前和昌必须打赢的仗n4、商用明确商用产品线，形成相对具有独立性的商用团队，成功运营两个商用项目； 成为集团的第二个快速成长引擎，商品住宅相互促进，商用、住宅相得益彰； 运作上商用和住宅体系独立，和昌商用规划出成熟的产品线、操作手册，找到商用的盈利、运营模式； 多路径、多选择获得商业项目土地，成为战略目标城市综合服务性商用、商用楼宇、酒店的先导者； 拥有自己的商用队伍，有商用方面行家，有两个成功运作的项目，有一批愿意跟随和昌商用发展的品牌商家，有长期稳健的营业收入。三、 2013年年底之前和昌必须打赢的仗n5、满足公司整体发展的人才需求，完善相关的激励机制，进一步提升并强化公司文化，构建科学的公司治理结构； 让创造价值的人分享价值，提高企业发展的内驱力； 逐步完成公司所有权、经营权和监督权分离的经营体制，实现公司重大决策更加制度化、科学化； 根据新的组织架构建立岗位素质模型； 建立同行业内有竞争优势的薪酬机制和创新的激励机制； 员工的数量、质量和存量满足公司发展需要，人岗匹配、梯队完备三、 2013年年底之前和昌必须打赢的仗n6、启动住宅板块二级管理向三级管理的过渡，明确和昌集团整理管控模式。 通过组织架构变革，使组织更加高效，绩效结果得到提升； 确定和昌集团、和昌住宅、和昌商用的完整组织架构和管控模式； 成熟一个区域变革一个区域，通过渐进的变革促进业务发展和人才成长； 华东公司首先过渡到区域中心，成为区域中心的样板，华中区域中心与总部共享； 华中（与总部共享）、华东区域中心人员到岗率70%-80%，关键岗位到岗率90%。三、 2013年年底之前和昌必须打赢的仗一、中瑞的发展图景与和昌的平台二、一句话描述2014年的和昌三、 2013年年底之前和昌必须打赢的仗四、行动计划与绩效合约集团2012-2014年 战略纲要序号主要行动完成时间里程碑责任人衡量指标1以郑州森林湖项目产品形 象促进集团的品牌形象2012年底多种产品呈 现出来李慧高层及叠拼产品主体处于正 常建设阶段，客户购房调查 10个指标中7个进入前三2确保光华燃料项目年底达 到销售条件2012年7月份获取土地张东波成功摘牌，保证销售利润率3扬州多项目运作，产品类 型区分，正常销售2012年年底获取土地朱书强成功摘牌，保证销售利润率4合肥城市战略布局2013年上半年获取土地范新顺成功摘牌，保证销售利润率5武汉项目塑造产品力，促 进项目销售2013年第一季 度产品呈现宋文静处于正常建设阶段6开拓2个新城市,并正常实 现销售2013年第一季 度前成功获取张东波非城改项目，保证销售利润 率7人才准备持续进行保证项目正 常运作需要黎东平关键岗位到岗率90%以上8资金准备2013年上半年融资到位万永兴20亿n“必须打赢的仗”1：销售 - 2013年确保实现整体销售50亿。行动计划分解如下：四、行动计划与绩效合约n“必须打赢的仗”2：项目拓展 - 确保获取10个新项目。行动计划分解如下 ：序号主要行动完成时间里程碑责任人衡量指标1市场调查分析每个月例行每月目标城市中筛 选出三个以上项目张东波高质量项目分 析报告2完善项目拓展团队2012年7月底组建三个或以上拓 展部，一个市场研 究部黎东平人员到位3控制新拓展项目拿地成 本项目决策前项目投资回报测算 表，报项目决策委 员会通过张东波目投资回报率 不低于15%4拓展项目所需资金2013年底前资金保证项目拓展耿红梅40亿四、行动计划与绩效合约n“必须打赢的仗”3：融资上市 - 和昌成立独立的金融事业部，独立高效融资 ，完成上市前准备。行动计划分解如下：序号主要行动完成时间里程碑责任人衡量指标1成立和昌金融事业部，人员到 位2012-9-30团队组建完毕， 开始运作韩恺组织架构合理，缺 岗率低于5%2完成传统的银行融资2013-12-31资金到位耿红梅融资完成额3拓展至少两种新融资模式（基 金、信托、股权合作、直接引 入外资、海外发行债券等）2013-12-31实质取得融资效 果韩恺融资完成额4中介机构进场，拟定上市计划 2012-9-30初步形成上市方 案韩恺方案完善可行5完成相关的审计尽职调查工作 及必要的法律重组工作2013-6-30按时间节点和标 准完成各项工作韩恺时间、标准及工作 质量6按照上市计划的安排开展重组 上市或IPO的各项工作2013-12-31按时间节点和标 准完成各项工作韩恺时间、标准及工作 质量四、行动计划与绩效合约n“必须打赢的仗”4：商用 - 明确商用产品线，形成相对具有独立性的商用团队 ，成功运营两个商用项目。行动计划分解如下：序号主要行动完成时间里程碑责任人衡量指标1成立和昌商用公司，明确和 昌商用的发展方向2012-10-31部门设置齐全， 关键岗位人员到 位韩恺发展方向确立，关键岗 位人员到位，开始正式 运作2有长期稳健的营业收入，新 增完成租赁或销售面积（ 4000）平方2012-12-31租售完成黎东平合同签订完成3做出一个通用的拿地产品规 划方案2012-9-30方案完成韩恺方案具备可操作性4编制完成商业项目产品线的 操作手册（设计、招商、物 业运营管理）2013-9-30编制完成郑伟审核完成5上街商业项目运作2013-12-31运作完成孙家财22000平的商业街实现设 计、建设、销售、招商6一个新的商业项目拓展、运 作2013-12-31拿到土地张东波拿到土地7与一线品牌商家形成合作协 议50家2013-12-31签订协议郑伟签订协议四、行动计划与绩效合约n“必须打赢的仗”5：满足公司整体发展的人才需求，完善相关的激励机制，进一步提升并强化公司文化，构建科学的公司治理结构。行动计划分解如下：序号主要行动完成时间里程碑责任人衡量指标1根据新的组织架构建立岗位 素质模型2012-8-30发布李伟完成电子文档2保证关键岗位人员的到岗率 ，确保金融事业部、和昌商 用人员配置2012-10-31到岗韩恺90%以上3建立同行业内有竞争优势的 薪酬机制2013-1-15完成李伟董事长签发4完善公司治理结构，建立创 新的激励机制2013-1-15完成韩恺董事长签发5凝练和提升企业文化2012-12-31出版李伟提炼认可的一 本书6领导力模型，领导继任计划2013-12-31确定黎东平50人四、行动计划与绩效合约n“必须打赢的仗”6：启动住宅板块二级管理向三级管理的过渡，明确和昌集团整体管控模式。行动计划分解如下：序号主要行动完成时间里程碑责任人衡量指标1和昌集团组织架构设计与形 成管控模式2012-12-31发布韩恺形成正式文 件2成立华东区域中心，成为区 域运作的