IT项目管理_主讲教师:许成绩北京大学CIO(信息总监)班教 学 进 程项目与项目管理1.1 项目与项目管理1.2 项目管理知识体系1.3 PMBOK项目管理过程简介 组织的项目管理2.1 项目组合与管理2.2 投资项目组合与管理2.3 组织的项目管理 CIO项目管理3.1 COBIT结构3.2 PO10高层控制目标3.3 PO10 具体控制目标3.4 PO10 管理指南3.5 PO10 成熟度模型 PRINCE2项目管理过程4.1项目发起4.2项目启动4.3项目计划4.4项目指导4.5阶段控制4.6产品交付管理4.7 阶段边界管理4.8 项目收尾1项目与项目管理1.1项目与 项目管理1.2项目管理知识体系1. 3项目管 理过程简介1.1 项目与项目管理 项目是为创造独特的产品、服务或 结果所做的临时性的努力。 项目基本属性： 临时性 独特性逐步完善性 项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。项目管理知识体系项目管理知 识体系指南 处理人际 关系技能通用管理知 识与技能理解项 目环境应用领域知识、 标准与规章制度1.2 项目管理知识体系 项目管理知识体系说明了项目管理领域独特但 与其他管理学科重叠的知识。上图表示的是项目管理团队需要的共同专业知识领域。由此可 见，项目管理知识体系指南是项目管理知识体 系的一部分。该指南中介绍的项目管理知识由 如下部分组成：项目生命期的定义；5个项目管理过程组；9个项目管理知识领域。项目组织或项目经理可以把每一个项目划分成若干个阶段，以便有 效地进行管理控制，并与实施该项目组织的日常工作联系起来。这 些项目阶段合在一起称为项目生命期。许多组织识别出一套具体的 生命期供其所有的项目使用。项目生命期开始阶段 中 间 阶 段 最后阶段阶段项目管 理成果项目可 交付成果章程范围说明书计划基准绩效验收批准移交产品/ 服务依据项目生命期中典型的 阶段序列项目管理过程组计划过程收尾过程执行过程监控过程启动过程项目发 起/ 赞助 人项目 输入项目可交 付成果项目 记录过程 资产最终 用户7.项目沟通管理7.1.沟通规划 7.2.信息发布 7.3.执行报告 7.4. 利害关系者管理1.项目综合管理1.1.制定项目章程 1.2.制定初步范围说明书 1.3.制定项目管理计划 1.4.指导与管理项目执行 1.5.监控项目工作 1.6.整体变更控制 1.7.项目收尾2.项目范围管理2.1.范围规划 2.2.范围定义 2.3.制定工作分解结构 2.4.范围核实 2.5.范围控制3.项目时间管理3.1.活动定义 3.2.活动排序 3.3.活动资源估计 3.4.活动持续时间估计 3.5.制定进度计划 3.6.进度控制.4.项目费用管理4.1.费用估算 4.2.费用预算 4.3.费用控制6.项目人力资源管理6.1.人力资源规划 6.2.项目团队组建 6.3.项目团队建设 6.4. 项目团队管理9.项目采购管理9.1.采购规划 9.2 发包规划 9.3.询价 9.4. 卖方选择 9.5.合同管理 9.6.合同收尾项目管理知识领域和管理过程8.项目风险管理8.1.风险管理规划 8.2.风险识别 8.3.定性风险分析 8.4.定量风险分析 8.5.风险应对规划 8.6.风险监控.5.项目质量管理5.1.质量规划 5.2.实施质量保证 5.3.实施质量控制2.3制作工作分解结构依 据技术与工具技术与工具结 果1.2.3.4.组织过程资产项目范围说明书项目范围管理计划批准的变更请求1.工作分解结构模板2.分解1. 项目范围说明 书更新 2. 工作分解结构 3. 工作分解结构词汇表 4. 范围基准 5. 项目范围管理计划更新 6 .请求的变更1.3 PMBOK项目管理过程简介动力2组织的项目管理2.1项目组 合与管理2.2投资项目 组合与管理2. 3 组织的 项目管理2.1 项目组合与管理 在组织的环境中，项目组合（Program）是一组相关的项目，以同等的管理方式获取利益，并且对他们进行个别的管理是不能控制的。 项目组合可能包括项目组合中的项目范围说明书之外的相关工作组成部分。 项目组合管理是集中的，为实现特定项目 组合的战略目标和利益的协调管理。 项目组合管理是组织正在进行的运作层面上项目的结合，他比项目管理包含更多的 内涵，和组织的一般管理与其他管理学科 及其相邻领域。项目组合关注生产运作与 结束状况的愿景一致，与组织战略的目标 一致。组合项目管理（program management) 项目组合管理的关键活动包括:在项目组合水平上的干系人期望管理；支持项目组合目标的投资战略组合保证；区分项目组合之中项目的优先顺序并且分配资源 ；协调多项目管理活动和项目团队；在项目组合之内，包含所有项目的范围管理；管理多项目之中的冲突以达到组织的目的；定义沟通和行动的职责和权利；管理交付成果和利益。E:Didactical hyperlink项目组合有39个管理过程,.ppt2.2 投资项目组合与管理 投资组合（Portfolio)是项目或项目组 合以及其他相关的工作集合在一起，以 便于有效地管理工作，实现组织的战略目标。投资组合中的项目或项目组合可 能不必要相互依赖或直接相关。投资组合管理（portfolio management) 投资组合管理，包括项目识别、排序、批 准、项目管理和控制、项目组合和其他相 关的工作，以实现明确具体的商业战略目 标。 投资组合管理比项目管理和项目组合管理 更接近于相关的普通管理和其他的管理学 科，并且在三个层次范围之中与战略最相 关。 将组织战略转化为明确具体的项目优先权或 商业计划，使其成为项目或项目组合的基础 ； 识别和启动项目或项目组合； 为项目组合、项目和其他活动准备、分配和 再分配资源； 维护投资组合项目的平衡； 支持组织项目管理的环境。E:Didactical hyperlink投资组合有39个管理过程,.ppt投资组合管理的一些关键活动包 括如下:2.3组织的项目管理 组织的项目管理过程之间关 系初始 过程计划 过程执行 过程控制 过程收尾 过程箭头表示信 息流向单项目管理的五个过程组之间关系组织的项目管理过程之间关系组织项目管理成熟度的渐进谱标准 测量 控制 持续改进项目项目组合项目投资组合成 熟 度 的 增 长组织的项目管理成熟度模型（OPM3）组织项目管理的基础:最佳实践(Best Practice) 在OPM3中，组织的项目管理成熟度是由现存最佳的实践描述的。最佳实践是目前行业组织为达到目的或目标，取得最佳效果的方法。组 织的项目管理，是指交付项目预期成果，始终 如一地执行组织战略的能力。由于他们在努力 寻求最新最好的途径以达到他们既定目的，所以最佳实践是动态的。应用最佳实践，可以增 加达到既定目的或目标的可能性。 E:Didactical hyperlink最佳实践说明.ppt3CIO项目管理3.1 COBIT 结构3.2 PO10 高层控制目 标3.3 PO10 具体控制目 标3.4 PO10 管理指南3.5 PO10 成熟度模 型PO1 定义IT战略计划 PO2 定义信息体系结构 PO3 确定技术指南 PO4 定义IT过程、组织和关系 PO5 管理IT投资 PO6 沟通管理目标和指南 PO7 管理IT人力资源 PO8 管理质量 PO9 评价和管理IT风险 PO10 管理项目AL1 识别自动化解决方案 AL2 获取和维护应用软件 AL3 获取和维护技术基础设施 AL4 启动操作和使用 AL5 采购IT资源 AL6 管理变更 AL7 安装与授权解决方案和变更DS1 定义和管理服务水平 DS2 管理第三方服务 DS3 管理性能和容量 DS4 确保连续服务 DS5 确保系统安全 DS6 鉴别和分配成本 DS7 教育和培训使用者 DS8 管理服务平台和突发事件 DS9 管理配置 DS10管理问题 DS11管理数据 DS12管理物理环境 DS13管理运作ME1 监控和评价IT绩效 ME2 监控和评价内部控制 ME3 确保规章的依从性 ME4 提供IT管理3.1 COBIT 结构3.2 高层控制目标: PO10 项目管理全程控制IT项目管理过程聚焦 度量计划 和组 织项目 管理P O 1 0 PO10.1 项目组合管理结构 PO10.2 项目管理结构 PO10.3 项目管理方法 PO10.4 利害相关者承诺 PO10.5 项目范围陈述 PO10.6 项目初始阶段 PO10.7 项目整体计划 PO10.8 项目资源 PO10.9 项目风险管理 PO10.10 项目质量计划 PO10.11 项目变更控制 PO1O.12 保证项目计划编制的方法 PO10.13 项目绩效测量、报告和监控 PO10.14 项目收尾3.3 PO10 具体控制目标3.4 PO10 管理指南 0级:不存在 1级:初始/特别 2级:可重复但是凭直觉的 3级:定义过程 4级:可测量和控制 5级:最优化3.5 PO10成熟度模型4PRINCE2项目管理过程4.1项目 发起4.2项目 启动4.3项目 计划4.4项目 指导4.5阶段 控制4.6产品 交付管理4.7 阶段 边界管理4.8 项 目收尾Project in Controlled Environments2PRINCE2管理层级最高层级是公司或项目群组,通 常为一个或多个项目设定商业 环境。 最高管理层级是指导项目，即 项目管理委员会的工作，主要 负责进行关键决策和设定方向 。第三层级是管理项目，需要投 入大量的管理精力进行日常计 划和控制工作，主要由项目经 理完成。 最低的管理层级是产品交付管 理，由项目组长负责。产品交付管理管理项目指导项目公司 或项目 群组管理PRINCE2 组织模型公司或项目组合管理层项目管理委员会高级用户高级供应商项目主任项目保证项目支持项目经理管理团队PRINCE2 过程管理模型项目指导项目计划项目发起项目启动阶段控制阶段边界项目收尾产品管理E:PRINCE2阶段状况评估CS5.ppt公司或项目群组管理总计:45个基本过程 基本原则必须有一个基本的商业要求触发项目的 需求。在对职责进行定义并为关键岗位配备人 员之前，无法开展项目的任何工作。在对项目任务作出合理的发包决策之前 ，需要某些基本信息。进入启动阶段之前，应提交启动阶段计 划进行审批。4.1项目发起 Starting Up a project：SUSU：项目发起环境图SU1： 任命项目 管理委员 会和项目 经理SU4： 准备概 述文件 SU2： 设计项 目管理 团队SU3： 任命项目 管理团队 成员SU5： 定义项 目方法SU6： 启动阶段 计划DP1： 启动授权公司/项目 群组管理层 这一过程的开展以完成以下六个元素为核心：设计和任命项目管理团队成员；保证可获得编制项目概述文件所需的信息；设立项目方法；确立客户质量预期；建立风险记录单；制定启动阶段计划。过 程 描 述1.任命项目委员会主任和项目经理 SU1公司/项目群 组管理层管理信息SU1：任命项目管 理委员会主 任和项目经 理项目任务书项目任务书达成一致的 项目经理的 工作描述达成一致的 项目管理委 员会主任的 工作描述E:PRINCE2项目任务书.ppt E:PRINCE2项目主任.ppt E:PRINCE2项目经理