建设项目策划与管 理 课程要求n16学时，8次课n点名 + 闭卷考试n参考文献： 1、项目管理建设项目管理项目策划与管理 2、期刊文章 3、网络资料内 容第一次课第一章 基本概念第二次课第二章 项目范围管理第三次课第三章 项目时间管理第四次课第四章 项目成本管理第五次课第五章 项目质量管理 第六章 项目沟通管理 第六次课第七章 项目风险管理 第八章 项目集成管理 第七次课第九章 项目采购管理第八次课第十章 工程建设项目管理策划第一章 基本概念n项目n项目管理n项目管理发展历史n项目策划nPMInPMBOKnPMPnMPM项目n项目来源于人类有组织的活动的分化。随着人类的发展， 有组织的活动逐步分为两种类型：n一种是连续不断、周而复始的活动，人类称为“运作”（ Operation），如企业的日常生产活动。n另一类是临时性、一次性的活动，人们称之为“项目”（ Projects）,如企业的研发活动。项目n美国PMI在其PMBOK中是这样来定义项目的：n 项目是为完成某个独特的产品或服务所做的一次性努力 。nA project is a temporary endeavor with a defined beginning and end (usually time-constrained, and often constrained by funding or deliverables), undertaken to meet unique goals and objectives, typically to bring about beneficial change or added value. n一个项目乃是一项独特的工作努力，即遵照某种规范及应 用标准去导入或生产某种新产品或提供某项新服务。这种 工作努力应在限定的时间、费用、人力资源等项目参数内 完成。项目 n注意：（1）项目是一项有待完成的任务，有特定的环境与要求； （2）在一定的组织机构内，利用有限资源（人力、物力、财力等），在 规定的时间内完成任务； （3）任务要满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求。项目有一个明确界定的目标一个期望的结果或产品。项目的执行要通过完成一系列相互关联的任务。项目需运用各种资源来执行任务。项目有具体的时间计划或有限的寿命。项目可能是独一无二的、一次性的努力。nThe temporary nature of projects stands in contrast with business as usual (or operations), which are repetitive, permanent, or semi- permanent functional activities to produce products or services. 项目的例子n安排一个演出活动n开发一种新产品n设计并开发一个计算机系统n建一幢房子n举办奥运会n研制航天飞机n建水利工程高速公路铁路桥梁n讨论n试着举一个项目的例子PMInPMI（Project Management Institute）是“美国项目 管理协会”的简称，是成立于1969年的一个国际性组织。n它的成员主要以企业、大学、研究机构的专家为主。现 在已经有4万多会员。nPMI的重要贡献是开发了一套项目管理知识体系（ PMBOK）。PMBOKnPMBOK（Project Management Body of Knowledge）是项目管理知识体系的缩写n在这个知识体系中，把PM划分为9个知识领域，即：范围管理，时间管理，成本管理，质量管理，人力资源管理， 沟通管理，采购管理，风险管理和集成管理。nPMBOK目前有1987年版、1997年版、2000年版和2008年版四个版本。PMPnPMP（Project Management Professional）指项目管 理专业人士，它是由PMI组织认证的。nPMI的资格认证制度从1984年开始，PMI的资格认证虽 然有项目管理能力的审查，但更注重于知识的考核，要 成为PMP必须参加并通过包括200个问题的考试。nPM现在已经成为美国的优选职业，美国很多大学设立项 目管理的硕士学位，并有取代MBA专业学位的趋势。中 国从2000年开始引进PMP认证。MPMnMPM（Master of Project Management）指项目管理硕士学位n二战后，随着项目管理影响和应用领域的逐渐扩大，西 方发达国家的大部分高校都开始开设项目管理课程，并 培养项目管理硕士和博士。项目管理n项目管理是一个管理学分支的学科 ，指在项目活动中运 用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资 源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望。nProject management is the discipline of planning, organizing, securing, managing, leading, and controlling resources to achieve specific goals. 项目管理n对美国PMI学会的PMBOK进行总结，项目管理的主要内 容可以概括为： l 两个（组织）层次 l 四个（寿命）阶段 l 五个（基本）过程 l 九大（功能）领域 l 44个（知识）要素两个（组织）层次l 企业层次的项目管理（EPM）l 项目层次的项目管理（PM）项目管理n对美国PMI学会的PMBOK进行总结，项目管理的主要内 容可以概括为： l 两个（组织）层次 l 四个（寿命）阶段 l 五个（基本）过程 l 九大（功能）领域 l 44个（知识）要素l 概念阶段（C） l 开发阶段（D） l 实施阶段（E） l 结束阶段（F）项目管理n对美国PMI学会的PMBOK进行总结，项目管理的主要内 容可以概括为： l 两个（组织）层次 l 四个（寿命）阶段 l 五个（基本）过程 l 九大（功能）领域 l 44个（知识）要素五个（基本）阶段 l 开始过程 l 计划过程 l 执行过程 l 控制过程 l 结束过程项目管理n对美国PMI学会的PMBOK进行总结，项目管理的主要内 容可以概括为： l 两个（组织）层次 l 四个（寿命）阶段 l 五个（基本）过程 l 九大（功能）领域 l 44个（知识）要素九大（功能）领域 l 集成管理 l 范围管理 l 时间管理 l 费用管理 l 质量管理 l 人力资源管理 l 风险管理 l 沟通管理 l 采购管理项目管理n对美国PMI学会的 PMBOK进行总结， 项目管理的主要内 容可以概括为：l 两个（组织）层次 l 四个（寿命）阶段 l 五个（基本）过程 l 九大（功能）领域 l 44个（知识）要素1.项目与项目管理 2.项目管理的运行 3.通过项目进行管理 4.系统方法与综合 5.项目背景 6.项目阶段与生命周期 7.项目开发与评估 8.项目目标与策略 9.项目成功与失败的标准 10.项目启动 11.项目收尾 12.项目结构 13.范围与内容 14.时间进度 15.资源 16.项目费用与融资 17.技术状况与变化 18.项目风险 19.效果度量 20.项目控制20.项目控制 21.信息、文档与报告 22.项目组织 23.团队工作 24.领导 25.沟通 26.冲突与危机 27.采购与合同 28.项目质量管理 29.项目信息学 30.标准与规范 31.问题解决 32.项目后评估 33.项目监理与监督 34.业务流程 35.人力资源开发 36.组织的学习 37.变化管理 38.项目投资体制 39.系统管理 40.安全、健康与环境 41.法律与法规 42.财务与会计 43.项目知识管理 44.项目创新管理欧美发达国家:项目管理不仅应用在建筑、航天、国防等传统领域，而 且已经在电子、通信、计算机、软件开发、制造业、金 融业、保险业、政府机关、国际组织中运用，成为其运 作的中心模式。如: AT 埃及的金字塔;20世纪: 4050年代:国防和军工项目如美国研制原子弹的曼哈顿计划6080年代:建筑、国防、航天如美国的阿波罗登月项目90 ：成为企业管理的重要手段事务的独特性取代了重复性潜意识的项目管理从远古20世纪30年代以前, 人们是无意识地按照项 目的形式运作如: 埃及的金字塔, 中国的都江堰和万里长城特征: 没有形成行之有效的科学管理方法, 凭经验,智 慧,直觉传统项目管理的形成20世纪30年代50年代初期, 主要应用于军事工程与 建设项目特征: 用横道图进行项目的规划与控制 规模较大的工程项目和军事项目采用里程碑系统项目管理的传播和现代化从20世纪50年代初70年代末, 主要应用于国防、航天、 建设 项目特征:开发和推广应用网络计划技术,利用系统管理的思想；项 目管理有了科学的系统方法, 但主要强调项目的执行问题： 只注意三个约束； 只注重常规的处理工期、预算及资源分配的固定工具； 对项目应考虑的问题的范围定义太窄现代项目管理的发展20世纪70年代末现在特征:项目管理范围的扩大, 与其他学科的交叉渗透和相互促进 应用领域扩展到各行各业；与系统论组织理论经济学管理学行为科学 心理学价值工程计算机技术交叉渗透. 以让顾客满意为中心； 压缩组织规模：管理职能分散； 组织结构扁平化； 增强员工能力/授权； 利用外部资源。三个重要问题： 必须更加面向顾客，力求让所有利益相关者满意； 必须开发和利用新的管理工具； 必须重新定义项目经理的作用，赋予其更多的权力以使项目运行更有效 。项目策划n 项目策划是项目发掘、论证、包装、推介、开发、运营全过程的 一揽子计划。n 项目策划是一种具有建设性、逻辑性的思维的过程，在此过程中 ，总的目的就是把所有可能影响决策的决定总结起来，对未来起到 指导和控制作用，最终以达到方案目标。它是一门新兴的策划学， 以具体的项目活动为对象，体现一定的功利性、社会性、创造性、 时效性和超前性的大型策划活动。n 项目策划的阶段的主要活动包括：确定项目目标和范围；定义项 目阶段、里程碑；估算项目规模、成本、时间、资源；建立项目组 织结构；项目工作分解结构；识别项目风险；制定项目综合计划。 项目计划是提供执行及控制项目活动的基础，以完成对项目客户的 承诺。项目策划一般是在需求明确后制定的，项目策划是对项目进 行全面的策划，它的输出就是“项目综合计划”。第二章 项目范围管理n 制约一个项目的条件是项目“三约束条件”范围、 时间、成本。 n 在一个项目中这三个条件是相互影响、相互制约的 ，而且往往是由于范围影响了时间和成本。项目一开始 确定的范围小，那么它需要完成的时间以及耗费的成本 必然也小，反之亦然。The triple constraintn Project objectives are equally importantn Actions in one project area usually affect other areasn很多项目在开始时都会粗略地确定项目的范围、时间以及成 本，然而在项目进行到一定阶段之后往往会变得让人感觉到 不知道项目什么时候才能真正结束，要使项目结束到底还需 要投入多少人力和物力，整个项目就好象一个无底洞，对项 目的最后结束谁的心里也没有底。这种情况的出现对于公司 的高层来说，他们是最不希望看到的，然而这样的情况出现 并不罕见。造成这样的结果就是由于没有控制和管理好项目 的范围。可见项目的三个约束条件中最主要还是范围的影响。 “项目不是在结束时失败，而是在开始时失败。”The triple constraint - changesnPriorities are set by customers and management项目范围管理n