1Document number中信银行培训体系规划项目建议书凯洛格（北京）管理咨询公司北京, 2008-32Document number该项目建议书基于我们对中信银行需求提出的初步设想。这些初步设想是基于对中信银行有限的了 解上，远不是凯洛格的最终结论。我们认为，要提出既有前瞻性，又切合中信银行实际的管理咨询方案，需要：（1）深入广泛的内部访谈； （2）具体情况的详细分析； （3）客户、顾问间的充分沟通； （4）基于事实的数据分析； （5）过去经验的充分参照； （6）管理工具的创造性运用； （7）切实可行的评价建议。但这些初步判断和设想是我们项目开始的分析起点，在进行上述工作的过程中，我们会不断检验和 修正，最终形成适合中信银行的咨询方案。重要说明3Document number目录I.项目背景II.中信银行培训中心战略规划III. 中信银行培训体系建设IV. 中信银行培训体系三年规划V. 项目组织、项目周期与项目报价附录：Keylogic 简介4Document numberI. 项目背景5Document number面临机遇与挑战，为实现业务战略转型和建设现代化商业银行的战略目标， 中信银行各方面能力的全面提升成了当务之急中信银行发展战略机遇挑战2007年4月同时在沪港两地上市 与西班牙对外银行的战略性合作经济、金融和监管环境的变化 金融业全面开放，中外资商业银行的激烈竞争 加强对宏观经济和调控措施的前瞻性研究分析 巩固公司业务、国际业务和资金业务优势 快速发展零售业务 全面提升风险管理水平 开拓中间类业务 加快新建分支行工作步骤，在其他新领域探索新机会 提升股东价值，加深战投合作对组织能力提升的要求 全面的风险管理能力 零售业务的服务与产品创新能力 中间类业务的创新能力 应对快速变化，引领企业发展变革的领导能力 6Document number作为人才培养和队伍建设的保障，中信银行的培训工作经历了两个发展阶段 。下一步，如何进一步发挥培训在组织能力提升、以及战略推动上的作用， 是我们亟需考虑的问题第二阶段（20042008）第二阶段工作重心: 完善培训制度，搭建管理体系 E-learning平台搭建及使用 培养核心人才，推动全员培训 培训得到中高层核心人员的认 可第三阶段 （2008）第三阶段展望与规划： 建立专业化培训管理体系 建立以组织能力提升为导向、 基于岗位能力提升、与员工职 业发展相结合的系统培训体系 引入学习管理系统第一阶段工作描述: 从人力资源部下的培训岗位到 专门设置培训处，再到2003 年成立培训部，中信银行的培 训工作初步得到了发展，但未 成规模第一阶段（19872004）初步发展、成效初现构建体系、实现飞跃积蓄能量、显著提升培训关键词培训对组织 的影响应急人才培养 队伍建设个体能力有效提升组织能力提升7Document number因此，建设中信银行培训中心是保持企业持久竞争力的必然内部战略需求外部市场环境传统培训短板自己的培训中心中信银行应当建设传统培训体系难以支撑内外部环境对企业能力提升 提出的需求市场竞争加剧: 通过打造一流员工队伍应对市场竞争 竞争对手发展: 外资银行完备培训体系对人才的吸引加固公司业务、重点开拓零售业务的战略转型: 全 员能力提升 持续快速发展：国际化、战略性眼光的领导者 重组上市契机：全新管理制度对人员能力的需求8Document numberII. 中信银行培训中心战略规划9Document number培训部门的发展趋势是独立于HR部门，并逐渐发展成为企业大学的形 式，中信银行现处于独立的培训中心阶段10Document number培训中心（企业大学）可分培训内容和服务对象两个维度进行模式定 位一个高级金融人才的成长往往需要较长的时间 来锻造，因此花旗银行的培训体系致力于为员 工制定系统而长期的培训与成长计划。从普通 新员工的导入、管理培训生的定制化培训、到 针对骨干和精英员工的“人才库”计划等，实施 从业务到领导力的全程跟踪培训。基于银行业的特点以及中信银行现阶段战略 ，我们认为中信银行培训中心的定位应主要 面向内部员工，并同时进行针对中高级管理 层的领导力培训以及针对中基层员工的业务 培训，也就是类似于“花旗模式”。花旗模式中信模式11Document number中信银行培训中心“两步走”发展战略，短期为培训中心阶段，长期为企业 大学阶段，两个阶段分别有不同的战略目标和功能定位 12Document number基于对中信银行发展战略的分析，未来中信银行培训中心的愿景、使命以及 战略角色如下愿景使命 成为中外资商业银行业中一流的培训中心 为中信银行培养国内一流的员工 传播企业文化 支撑企业战略目标 企业能力提升的“灌能引擎” 企业文化传播的“牧师” 企业创新与变革的“促动师”战略角色13Document numberIII. 中信银行培训体系建设III-1 建设目标III-2 组织结构III-3 课程体系III-4 讲师体系III-5 评估体系III-6 学习管理系统（LMS)III-7 管理制度III-8 硬件设施14Document number基于中信银行培训体系现状，我们将重点进行课程体系、讲师体系、评估体 系、学习管理系统和管理制度五个模块的规划建设基于能力模型，分层分类的课程体系 重点开发公司业务、私人业务、风险管理这三个条线的课 程形成由内部兼 / 专职讲师与外部讲师构成的讲师队伍 内部讲师将分为总行讲师与分行讲师 明确不同类别讲师的授课对象与岗位责任进一步完善信息系统的功能，使得中信银行的E-learning系统逐渐升级为学习管理系统 完善评估体系，使得中信银行培训能够针对不同课程采取 相应的评估方法学习管理系统评估体系讲师体系课程体系模块建设目标培训体系模块战略 规划管理制度加强制度建设，为培训体系的完善提供制度保障III-1. 建设目标15Document number到2010年，中信银行培训中心将在以下六个层面实现对企业发展战略的支撑CategoryIndicatorStandardBenchmark价值层面支持变革有效传播中信银行变革理念、变革措施（对员工课程传播覆盖率100%）； 对变革过程中足够的培训与推动GE、摩托罗拉企业文化传播传播中信银行品牌价值和行为习惯GE客户层面员工培养、 改善员工满意度员工培训覆盖率100%；平均每人7人天/年；短期100%员工满足基本岗位胜 任力需求；中长期50%以上员工达到岗位胜任力中级以上水平。TOYOTA、 CATERPILLAR 内部运营层 面课程体系3年内自身开发课程比例达到40%；高层每人每年至少参与一次行动学习 项目；中层中30%的人每年参加至少一次行动学习项目；员工e-learning培 训课程占总课程数量的30%花旗银行、GE、壳牌评估体系员工训后推动计划评估覆盖率达到20%；ADC评估覆盖率达到20%CATERPILLAR（员工 能力评估）培训管理体系讲师管理（选用育评升）体系完善；实施管理（训前、训中、训后）体系 完善；课程管理体系完善（课程的开发管理、淘汰；课程安排）结构完 整、流程清晰、绩效导向明确、符合中信银行需求Intel（课程评估体系）培训品牌营销将培训中心的品牌和文化与培训中心员工、讲师行为与课程紧密结合。内 刊、课程设计、讲师推广有统一的品牌营销模式。覆盖率100%摩托罗拉、HP团队学习与 发展层面讲师体系内部专职讲师比例达到员工人数的2%以上，内部兼职讲师达员工人数比例 的1%以上；外部讲师库人数达到员工人数的6%以上GE: CEO年授课8次讲师及培训管理人员 培训发展内部讲师每人接受外部培训达8人天/年；设计更好的内部讲师职业发展通道中国移动、麦当劳外部资源利用与国内3家以上的前10名学府形成合作关系；与35家国内著名银行业培训 企业形成合作关系中国移动、一汽-丰田案例分享与积累每年积累与分享新案例（内部）达到360件以上海尔信息系统E-learning/LCMSE-learning平台培训人次数达到51000人天/年；培训管理信息化程度达70% ；内部管理达到无纸化操作GM、汇丰银行财务经费培训经费投入 硬件设施投入员工培训经费投入比例占员工工资总额的5%；硬件投入达到国内一流水平在华外企培训费用平 均占员工工资总额5%ABCDEFIII-1. 建设目标16Document number培训中心内部组织结构图财务科培训中心主任培训规划科教学管理科项目管理科评估中心培训中心副总课程开发科信息科III-2. 组织结构17Document number在机构组织形式上，培训中心内部各科室都有明确的分工培训中心规划、计划培训规划科财务管理财务科信息系统信息科课程管理课程开发科讲师管理教学管理科项目管理项目管理科ADC评估中心 培训规划、年度计划的制定 培训年度预算的制定 培训资金管理 培训预算经费控制 软硬件供应商的选择 E-learning等软件实施与服务 课程体系的制定 重要课程的开发与管理 培训案例的收集与整理 内部讲师的认证培训 讲师激励管理 外部讲师资源管理 培训实施管理 高层行动学习管理 内部咨询项目管理 外部合作培训项目管理 领导力测评 内部员工能力测评基本职能III-2. 组织结构18Document number培训中心总行其他业务部门 培训管理人员分支行培训管理人员培训对象核心人才、后备干部、 新员工、内部讲师、 分支行开业培训部门内部员工分支行公司员工课程体系 及培训实施规划及体系搭建， 组织标准化课程实施完善个人培训档案， 提出培训需求在全行培训规划基础上 制订个性化培训计划， 并组织实施课程开发制订课程开发评价体系， 规划及组织必修课程开发参与所在专业必修课程开发参与必修课程开发， 并自主组织选修课程开发课程外购对支行管理干部及以上人员 课程统一组织外购对分支行一般员工课程 进行外购师资管理选拔、培养、认证总行讲师参与总行讲师认证选拔、培养、认证分支行讲师培训计划管理全行培训计划制定 与执行考核部门培训计划制定与执行分支行培训计划制定与执行预算管理制订全行培训预算，细分 总分支行三级培训预算制订分支行培训预算培训中心与各业务部门及分支行的培训管理人员在中信银行的各级培 训中各司其职培训管理主体培训实施范畴III-2. 组织结构19Document number课程体系搭建总体分为，岗位族划分、能力建模、课程设计以及课程 体系建立四个步骤III-3. 课程体系体系建立课程库课程体系专业类课程 管理类课程课程分类课程分级课程获取通用类课程（新员工入职）学习地图+课程属性课程形式讲师来源课程来源课程与能力对应整合内外学习资源设计学习活动能力建模课程设计业务流程分解法能力识别能力分类专业技能职位素质能力库能力分级入门标准卓越专家小组法专业通道管理通道岗位族划分岗位库明晰 组织结构描述岗位 工作任务划分 岗位族ABCDC级B级A级专业C级管理C级专业B级管理B级专业A级管理A级20Document number基于课程体系的要求，进行岗位族划分，并推导出各岗位族对应的能 力模型公司业务条线公司业务部贸易金融部同业机构部私人业务条线私人业 务部信用卡 中心风险管理条线风险管理部信贷审批部资产保全部支持条线清算结 算部计划 财务部信息科 技部战略管 理部稽核部人力资 源部各岗位族能力模型能力模型推导核心业务条线基金托 管部投行部资金与金融市场 条线资金部示例A. 岗位族划分III-3. 课程体系21Document number我们将从客户经理的业务流程出发，以岗位职责作为补充，构建以 Skill为核心的能力模型形成能力模型业务流程梳理岗位职责补充关键词提炼客户经理业务 流程梳理梳理客户经理业务 的关键环节和步骤从业务流程出发梳理 Sub-Skill关键词