主讲：王菲综合管理能力提升讲座2 如果我们不能够选拔和发展这个世界上最优秀的人才，那么我们注定一事无成。而这，是通用电气最终的、最真实 的“核心要素”。杰克韦尔奇3本讲座的主要内容一、综合管理能力提升的意义 二、何谓管理? 三、何谓管理的目标和规律? 四、综合管理能力的冰山模型 五、综合管理能力要素、定义、要求和评价标准 六、如何提升执行力六、如何提升执行力? 七、如何提升如何提升管理沟通能力?41.把握当今时代管理的脉搏,与时俱进.人类正从工业社会进入后工业社会和知识社会信息社会，管理方式正 在发生革命性的变革。新的管理思想、管理模式层出不穷.富有远见卓识和 变革能力的人们必然要不断汲取新的管理思想、采用新的管理方式,把握当 今时代管理的脉搏,与时俱进.2.管理创新是永恒的主题。在充满喧嚣和急剧动荡的时代,新的管理思想、管理理论扑面而来。如 业务流程再造、企业核心能力的构建和管理、学习型组织的建立、智力资本 的管理、组织变革与创新、客户关系管理、精益生产、风险管理、信任管理 、危机管理、全球化时代的跨文化管理等等。因而管理教育是终生教育。一、综合管理能力提升意义5二、何谓管理?20世纪是管理学的世纪。管理无处不在，管理在我们的社会生活中扮演着 极其重要的角色.经济英雄是我们时代的英雄.管理的奥秘是什么?管理的真谛是什 么?1 管理是组织利用各种资源、提高效率的过程； 2 管理是一种经营职能； 3 管理是一种行为控制； 4 管理是科学决策； 5 管理是一种领导艺术； 6 管理是一种行动文化; 7 管理是一种思想；6管理：是对组织内外资源进行有效整合以达成组织既定目标与责任的动态创造性活动。 组织目标信息资源金融资源物资资源20 人力资源管理的目标和规律图解组 织 沟 通领 导 指 挥协 调 控 制三、何谓管理的目标和规律?人力资源计 划 决 策7四、综合管理能力的冰山模型8知识: 如专业知识等，它包括通过学习所掌握的事实、信 息、和对事物的看法。能力: 如有效地利用自己掌握的知识而需要的能力，如手工操作能力、逻辑思维能力或社交能力。素养: 如个人素质方面的要求，它包括特质、自我概念、价值观、个人愿景和角色定位等。综合管理能力主要包括如下三个方面内涵9美国心理学家斯班瑟1993定义：胜任素质有因果关系的个体的深 层次特征。 深层次特征包括深层动机、特质、自我形象、态度或价值观，浅层知识和技 能。 因果关系指胜任素质能引起或预测行为，可表述为意图-行为-结果。 效标参考是指素质能够按照某一标准，预测效标群体的学习优劣。五、综合管理能力要素、定义、要求和评价 标准11综合管理能力的关键词发现问题、产业导向、产业结构、管理精细、团队凝聚力、人性化、班子凝聚力、职工队伍凝聚力/团队、政策职工认可、处事公正、人格魅力、社会交往、兑现承诺、集团形象、财务管理、项目管理、民主决策、盈利管理、主动性、宏观管理、管理公平性、制度不公开、个人主义、风险控制、过程管理、管理严谨、项目管理、责任感、高度自律12综合能力素质构建思维事的管理人 的 管 理 战略 流程 结构 职责 制度 吸引人才 留住人才 发展人才13综合管理能力要素、定义及行为要求管理能力日常管理 战略管理能力 组织管理能力工作规划 流程管理能力 执行力 制度建设能力141、战略管理能力【定义】在对外部环境及内部资源具有充分认识及分析的基础 上，制订公司的长远发展规划，并且能够透过战略实施推进公 司的整体工作，通过持续的战略评估行动，保证公司能够按照 既定的方向健康发展。【陈述范例】六项要求对公司战略发展的思考逻辑思路清晰，具有较强的可实施性。对外部及内部资源分析清楚，认识准确，真正反映了公司应当调整或 实施的战略方向。具有很强的全局观，在战略发展的思考中充分考虑了公司整体及分、 子公司的全面发展。战略实施计划具体、可行，并且易于推行。充分考虑了战略实施中各个利益相关人的需要，并且采取的管理措施 得当。具有不断优化战略实施路径的认识，并具有长期保持公司战略方向的 举措与规划。15战略决策 对公司面临的政策、法律、资源、技术、行业趋势等外部环境具有认识 ，并能够对公司所具有的财务、人力资源、市场、经营水平、内部管理 状况和技术能力等资源进行准确分析，以此做出正确的战略决策。战略执行 通过有效的工作计划制订与推行，组织实施公司的战略规划，并对计划 的执行具有严密的监督与完善措施。 战略评估 根据财务表现、市场份额、客户满意、员工进步、管理改进、资金运营 等战略目标的实现情况，对公司战略的实现程度进行评估，并据此修订 计划及制订切实的改善措施，以保证公司战略的逐步实现。 16 六项要求对公司战略发展的思考逻辑思路清晰，具有较强的可实施性。对外部及内部资源分析清楚，认识准确，真正反映了公司应当调整或 实施的战略方向。具有很强的全局观，在战略发展的思考中充分考虑了公司整体及分、 子公司的全面发展。战略实施计划具体、可行，并且易于推行。充分考虑了战略实施中各个利益相关人的需要，并且采取的管理措施 得当。具有不断优化战略实施路径的认识，并具有长期保持公司战略方向的 举措与规划。172、流程管理能力【定义】在公司的各项经营管理工作上具有清晰的目标感，清楚由此达成目 标的路径及需要整合的资源，对实现目标的关键环节能够进行有效控制，以 配合工作计划的快速推进。18 目标设定 在战略规划的指导下，明确各项职能工作需要达到的目标与成果 。 整合资源 能够就公司本身具有的资源进行最佳匹配，设计达成目标的路径 与方法，保证在可靠的资源条件下达成既定目标。 结果控制 清楚认识到各项工作中的关键控制点，并据此制订了有效的措施加以管控，以取得令人满意的成果。 19六项要求为各项工作提出了具体可行的目标，并非停留不可实现的层面。顾及到了实现各项目标的资源条件，在实现各项目标的规划中已对资 源进行了充分合理的安排与考虑。对实现目标的关键环节给予了重点关注，并提出了可操作的控制措施 ，保证了公司的高效、安全运作。对透过规划实现的目标真实可信。具有非常强的流程管控意识，对各项目标实现流程之间可能存在的资 源冲突、职能冲突、协调管理等方面均加以了充分关注，具有在复杂条 件下准确把握关键问题的能力。意识到了如何通过流程的规划与实施，建立一个能够畅顺运作的组织 。203、组织管理能力【定义】根据公司的战略规划及业务特点，对公司运作所 需要的组织方式、治理结构与管控模式进行合理考虑，以 保证各部门、各分/子公司及彼此之间达成高效运作。21 组织方式 能够根据公司特点，综合分析确定组织结构方式选择的原则，据 此匹配合理的组织结构方式。 治理结构 在总部领导班子、分/子公司领导班子、分/子公司中层班子间能够建立合理的权力与利益机制，保持各职能单元运作按照整体的战 略方向发展。 管控模式 根据各分、子公司特点，与其明确并订立经营管理责任，保证公 司工作计划的有效推行及达成既定目标。 22六项要求对公司目前的组织结构进行了分析，并明确了其优缺点。对下一步可能进行的组织管理方式进行了论述，理由充分，符合管理的 实际。对各级班子的建设与治理进行了考虑，并对可能存在的管理风险设计了 防范措施，或考虑到了应当如何进行管控。对公司的管理具有明确的思路，提出的方法能够将不同的利益单元整合 成为一个整体。具有高度的组织管理意识，整体考虑能够强有力地推进各项工作。敢于面对困难，具有强烈的组织变革思维，为公司的发展表现出坚定的 决心与勇气。234、执行力 【定义】为确保战略规划的达成，通过采用严格规范及不断创 新性的管理行为，高效率地实施计划并取得预期的成果。24 职责与任务 根据战略实施的需要及上级要求与指示，对职能单元建立了清晰 的职责与任务，并明确要求。 快速推进 对各项工作的安排能够快速推进，善于预见障碍并制定和实施克 服障碍的计划，迅速解决公司或各职能单元面临的工作难题，使 工作总能够在既定的时限内完成。 工作成效 能够运用激励性的领导能力发挥，鼓动员工热情，建立高绩效导 向的工作氛围，使员工乐于奉献，追求并达成能力的快速提升和良好的绩效目标。 25六项要求 认识到服从上级管控的重要性，并能够针对上级的指示与要求在公司 内进行部署与安排。 领会到建立明确职责与任务的重要性，并在规划中加以了考虑。具有快速推进工作的手段，并对工作中可能存在的难点进行了预见或发 现。愿意在面临困难时支持和帮助下属，并帮助他们做到最好。能够阐明自己如何发挥自己的领导才能，团结同事，达成非凡的业绩与 成就。意识到员工整体素质提高的重要性，并促使各个职能单元达成令人满意 的绩效目标。265、制度建设能力【定义】能够分析和洞察公司内部管理制度中的缺口和薄弱环 节，并有针对性地通过制度的建设、补充，不断优化公司管理 制度体系，提升和强化行政管理效力。 27 制度意识 对公司管理制度的功能、作用机制和结构有全面的认识和深刻的 理解，有通过建立规范的制度来提高组织运作效率的意识。 制度知识 对国内外先进企业的管理制度有广泛地了解，探究各种管理制度 的原理、作用及其优劣所在并加以借鉴。 制度完善 根据执行情况对制度进行客观的评估，对有缺陷或因工作任务的 变化而需要改进的制度，及时进行修改、补充或重建，保持各项 经营管理工作正常、高效地开展。28六项要求能够基于调动员工积极性且符合人性的角度与方法建设公司的制度体 系。能够基于责任与利益的分配建立制衡机制，保证公司获得良性的运作 过程与结果。对公司的核心管理制度提出了分析与规划，并且抓住了问题的要害。 在制订与实施某项制度时，能够根据分、子公司及各部门的实际情况 ，因地制宜地加以实施推进。视野开阔，能够对行业内标杆企业的做法加以借鉴和学习。能够意识到需要在工作中不断留意制度缺陷和漏洞，并加以完善。 六、如何提升执行力六、如何提升执行力?301、将形而上形的文化，量化成形之有效的制度，使其演变成执行力。2、文化因素是维持生产力增长的最终动力，也是一切的动力来源。要想让企业达成执行力，将企业塑造成一个执行任务组织，就必须首先 在企业内建立起一种行之有效的执行文化。3、企业文化变革框架应完全建立在现实的基础之上，从而能够真正在企业内部形成一种执行文化，而且这种方法非常实用，它所带来的效 果也是可以直接被衡量的。31执行难往往是由三大原因造成的执行难往往是由三大原因造成的人员 原因制度 原因文化 原因1、用人问题。2、 “大道无术”模湖文化。3、中国是一种面子文化。制度变形，结果是再好的制度也执行不下去1、执行是一种战略，是一种对实现原则的不断选择的过程。2、员工是最大的资产，如果没有执行，那么公司就会是负债，就必然导致公司的衰亡，执行就是将人力资产负债转化为赢利。（与财务并不完全一致）3、优秀的执行人才是免费的，平庸的人才是昂贵的，当领导 人缺乏勇气与任人唯亲时，这就意味着企业最大的资产被浪费了。上述的所有原因及其它归根结底又都受到企业文化的影响32如何建设设特色的执行文化一、要丰富发展执行内容。 企业文化建设过程中，必须本着虚功实做的原则，着眼于企业发展的核心目标，着 眼于企业发展战略的有效实施，着眼于企业发展的客观实际，与时俱进，开拓创 新，不断丰富发展企业文化的执行内容，不断推进企业文化的变革，进而让企业 文化建设从务虚到务实。二、要建立健全执行机制。 一个运转有序、科学合理的工作机制，是确保企业文化落到实处的重要保障。从激 发工作潜能，唤起工作热情的角度来看，关键是要建立健全责任机制和激励机制 。三、要加强改进执行方式。 随着社会的进步和时代的发展，上下级之间、部门与部门之间、部门与基层单位之 间以及具体的人与人之间，都存在加强沟通