培训课程 如何分析问题如何解决问题 主讲：孙锁只有已经倒闭的企业才没有问题，一个班组也 是一样，身为管理人员，其实最大的任务，就 是解决问题（特别是异常问题）。管理的技巧 也可以说是解决问事处题的技巧。何谓问题，是指“应有状态”与“实际状 态”的差异，其中“应有状态”并非理想状态 ，而是“应该如此”，是作为某种工作的结果 所能预测的状态。与此相比较的实际状态出现差异的，就认 为有问题，问题状况包括如下几方面： 一、 问题意识（1） 本来应该的状态与实际的差距；（2） 不能放任需要马上解决的事情；（3） 给其他的人员或下一工序添加异常，留下不良影响；（4） 必须致力解决的部分；（5） 想使之实现，使之成功的事情；下图为问题的结构示意图：实际变成如何应该变成如此应有状态做什么实际状态此之间的差 异就是问题问题意识的定义：指把现在开始可能会发生的或 已经成为问题的作为问题来认识，这种对待问题的心 理活动就是问题意识，问题意识一落千丈般从以下几 个因素中产生：（1 否定现状的精神（意识到不能维持现状）使自己陷入困境，为之烦恼的，觉得有疑问的事情；有浪费、勉强和不合理；故障、投诉、索赔事件；（2 更高的追求（想做得更好）理想、展望、憧憬使命感、责任感成就感、正义感 1、问题的种类一般人士对眼前所发生的问题，会感觉“糟 糕，糟糕”，但对不易觉察的问题，容易忽略 。欲发掘遗漏的问题，必须将问题的种类归纳 出来，判断必须整理解决的真正问题是什么， 才能重点解决问题。需要对问题进行以下判断 区分：（1） 人员的问题还是工作的问题如果是人员的意识不到位，就要进行思想 意识教育；如果是技能不足，则要强化某方面 的技能；如果是工作方不支不合适，我们就调 整相应的工作方法。 （2） 组织的问题还是目标的问题如果我们的组织团队战斗力不够，那么团队的重 塑过程是必要的；如果因为目标不切合实际造成业绩 偏离，我们就应该进行目标的调整。（3）当前的问题还 是将来的问题 对于眼前的问题，我们要区分重点予以解决；至 于将来可能出现的问题隐患，更不能掉以轻心，要采 取必要的措施，防止问题的发生。（4） 内部问题还是外部问题对于内部的问题，我们可以依据自身的规章守则 解决；对于外部的问题，我们必须依据其后果的预期 影响程度，来决定必要的对策。但是必须迅速、果断 处理，防止负面影响进一步扩大。 （5） 表面的问题还是本质的问题有的问题是表面和偶然发生的，处理后不会再次 发生；有的却是本质性的问题，如果不是从根本抓 起，问题还会反复发生，或者产生连锁反应。所以 认识问题背后的实质是非常关键的。（附：问题发现表） 今后想 进一步 提高分 析问题 的思路 （问题 ）问题发生的原因分析（5W1H）解决 问题 的方 向WhatWhyWhoWhereWhenHow目的是 否有问 题问题 何在人或组 织的问 题地点或 场所的 问题时间或 时期的 问题方法的 问题2、解决问题的步骤发掘工作方法的不良加以改善，使问题不再 重复，从这种意义而言，把问题的发生视为 机会，加以反省，改善工作方法，廉洁是排 除问题产生原因的目的，其步骤如下：(1)问题的明确化：明确提出的问题是什么， 是何种范围作业解决的对象，必须探讨发生 的原因，在何处。 （2）问题现状的掌握：问题在何处，如何发 生，发生多少等，观察、收集客观数据，掌 握问题发生的习惯性，在这种情况下，如果 可能，应以资料来掌握事实: 现状的把握What 何事 何物 Where 何处 When 何时,从何时起 不好吗？ How long 多长 问题呢？ Much(Many) 多少 现象的分析When 何时好 何时不好 Where 何处好 何处不好 Who 谁做好 谁做不好 How 如何做好如何做不好 原因这种差异何 处出现？ （3） 目标的设定：考虑现状、可能性、必要性等 ，将解决问题至何种程度作为目标来提示。（4） 界定问题发生的原因：为何发生问题、考虑 候补的原因，此称为问题的因素，可以利用查验表、 要因分析图、柏拉图等工具来进行分析。（5） 原因分析、证据调查：调查真正的原因，应 在现场以自己的眼睛、耳朵来确认事实、记录资料， 可以利用系统图、要因分析图、柏拉图等工具来进行 分析。针对原因的对策、方案的拟定：为彻底解决问题，要 确定适当的对策，并且考虑对策需要到什么程度。 （6） 针对原因的对策、方案的拟定：为彻底解决 问题，要确定适当的对策，并且考虑对策需要到什么 程度。（7） 对策的可能性分析：在正式实施对策之前， 应加以验证，确认对策能工巧匠否可行，是否会“水 土不服”。（8） 对策的实施：明确决定实施计划或负责人之 后，对策进入实施的阶段。为了及时掌握实施情况， 保证最终目标的完成，可进行计划进度管理。（9）效果的掌握：调查问题解决至何种程度，问题 的原因消除至何种程度，可以利用柏拉图、推移图等 方法来进行效果确认。 序号无效的对策有效的对策1加强教育，提高员工责任心新人教育时，主要方面教 育内容进行重点教育2加强员工品质意识重点工程处揭示实物，追 加确认，打点标识。3罚款50元，通报批评制作工装夹具，防止放反4螺丝松脱，上紧螺丝使用紧固力矩调整为100N5教育员工，认真摆放，限制乱摆放高度（限高1.5M）6知会下工序注意保持清洁调整作业顺序（清洁工序 从调至）7挪取小心，发现异常马上报告制定一口标准图示悬挂， 人员重新培训拿取方法有效的对策与无效的对策: 启示：仅仅要求部下要“小心、注意”是远远不够的， 管理者必须制定良好的工作流程、工作方法，从根本 上解决问题。有效对策的制定有时是有些难度，但无 效的“对策”只能欺骗自己。(10)标准化：将好的方法、心得以书面的形式固定下 来，不断完善不足之处，并严格遵守已经确定下来的 方法，使问题不再发生，这就是所谓的“标准化”。 3、改善（1） 改善基本思想 抛弃固定观念； 不说不行的理由，寻找可行的方法； 能做的先做，不要等到万事俱备； 发现错误，立即纠正； 改善，不花钱也可以做到； 多问几个为什么，寻找真正原因； 发挥众人智慧，团队作战； 实际去做，而非夸夸其谈； 没有“想法”就是没有“能力”； 改善永无止境。 （2） 现场改善的内容改善策略的产生有一个过程，即“看法想法方 法“。首先对现场具备一定的认识，有自己的见解，这 就是“看法”；然后因为有了自己的见解，所以就会去 思考现场的合理性，寻求更好的方法，这就是“想法” ；有了想法就希望把它付诸实践，充分调动利用现有资 源，创造出有价值的新手法和策略，这就是“方法”: 名称定义例子看法（意识）对现场的认识现场意识、时间意识 、问题意识、全局意 识 想法（理念）自己的见解、基本的理 念成本理念、管理与改 善的理念方法（手法）具体的手法和策略价值分析、QC手法、 IE手法（3） 改善的十二个方法 序号方法具体解释1排除抓住重点。如果它是无足轻重的，那么，就不必 做它。2正与反任何事物都有正反两面，要正确对待。3正常与例外管理无所不至是不现实的。我们应当寻找异常和 例外去管理它们，这样可以减少很多管理成本。4定数与变数我们可以用不同的方法来对待稳定和变化，降底 管理难度。5转化和适应转化指功能或目的转移应有；达应指通过改善或 修正，使其符合预期使用效果或作为它用。6集中和分散用一个特定的标准或角度将事物分类成某些项目 或单元，把相同的放在一起处理，不同的分别处 理。7增加和删减有必要的，如果没有就要加上去；没 必要的，如果有就要将其删除。8扩大和缩小将事物扩大或缩小，使工作更方便。9并列和串列可根据时序并列或串列工作，缩短滞 留时间。10改变顺序通过变更工作顺序来解决或减少我们 相应发生的问题。11互补和代替将停、等待的时间用其他工作来互补 和替代，可以提高利用率。12差异和共性分析事物的差异和共性，根据其物质 特性解决问题。接上页二、PDCA法 1、P、D、C、A的概念“PDCA”循环是质量管理专家戴明博 士提出的概念，所以又称其为“戴明环”。 直到殃在为止，从未出现过可以适用于所有 企业的管理模式，然而PDCA循环是能使任 何一项活动有效进行的工作方法，特别是在 生产管理（尤其是品质管理）中得到了广泛 的应用。 （1） 定义即过程决策程序图法。PDPC法是为了完成某个任务或达到某个目标 ，在制定行动计划或设计方案时，预测可能出现的降碍和问题，并 提出多种应变措施，保证最终目标达到的一种方法。a、PDCA展开的含义P、D、C、A四个英文字母所代表的意义如下：P（Plan）计划。包括方针和目标的确定以及活动计划的制定 ；D（Do）执行。执行就是具体运作，实施计划中的内容C（Check）检查。检查计划实际执行的效果，比较和目标 的差距。分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题；A（Action）调整（或处理）。包括两个内容：成功的经验加 以肯定，并予以标准化或制定作业指导书，便于以后工作时遵循； 对于没有解决的问题，查明原因，其解决的方法也就成为下一个 PDCA循环的内容。如此周而复始，不断推进工作的进展。 （2） 目的通过预测和系统的把握，防止重大事故的发生 。（3） 用途整体掌握系统动态，有助于全局性判断；制定方针、目标的实施计划；预测系统的完整性和可靠性；制定工序的控制措施。 2、PDCA循环的特点（PDCA循环有以下明显 特点）： 周而复始PDCA循环的四个过程不是运行一次就过错结，而是周而复始地 进行，。一个循环结束了，解决了一部分问题，可能还有问题 没有解决，或者又出现了新的问题，再进行下一个PDCA循环， 依此类推。 逻辑组合一个公司或组织的整体运行体和纱与其内部各子体系的关系， 是大环带动小环的有机逻辑组合体。 螺旋式上升PDCA循环不是停留在一个水平上的循环，不断解决问题的过程 就是水平逐步上升的过程。 3、PDCA的模式PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法。作为推动工作， 发现问题和解决问题的有效工具，典型的模式被称为“四个阶段 ”和“八个步骤”。（1） 计划阶段（PLAN） 分析现状，发现问题； 分析问题中各种影响因素； 分析影响的主要原因； 针对主要原因，采取解决的措施；（WHY）为什么要制定这个措施？（WHAT）达到什么目标？（WHERE）在何处执行？（WHO）由谁负责完成？（WHEN）什么时间完成？（HOW）怎样执行？（3）检查阶段（CHECK） 检查，把执行结果与要求达到的目标进行对比 ；确认是否按目程实施以及实施项目是否能按计划达 到预定目标值。（4）调整、总结阶段（ACTION） 标准化。把成功的经验总结出来，水平展到到 其他方面，并进行标准化工作； 把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA 循环中去解决。PDCA是对持续改进、螺旋式上升工作的一种科学的 总结，在现场管理中得到了广泛的应用，是管理工作 不可缺少的工具及改进公司的根本力量。