广东农信经营战略转型与“流程银行”建设合规部总经理XXX一、经营战略转型：农信社历史发展的必然（一）农信社现行经营模式的主要弊端 “数量规模型”：注重规模的快速扩张（求大不求强，忽视 资本约束和风险约束）；追求短期利益及短期指标的改变 （忽视长远发展及科学可持续发展）。 直接后果：信用风险十分突出，不良贷款总量很大（留下沉 重的历史包袱成为许多联社“心中永远的痛” ）；拨备严重 不足，经营能力偏弱；股金虽有增加，但基础不稳固；资 本充足率很低，严重制约着农信社的改革和发展，等等。 “等客上门型”：坐堂等客，“皇帝女不愁嫁”，缺乏主动营 销和策略营销；业务绩效考核不合理，业务拓展动力不足 。 直接后果：存量优质客户流失，增量优质客户营销难度加大 ；市场化不高，市场竞争力不强。 “部门职能型”：联社各部门及各信用社就是一个“小银行” ，各自为政，彼此缺乏沟通和协调，业务运作缺乏流程控 制 直接后果：内部资源浪费，效率低，权力失控，操作不规范 ，风险及案件隐患大。（二）推动经营战略转型的内在动力1、票据兑付全面完成，资产质量得以改善，资本实力及 抗风险能力明显增强；2、县（市、区）统一法人工作进展顺利，法人治理逐步 规范，三会一层建设取得效果，发展进入新阶段；3、省联社及各联社管理手段和管理模式日趋成熟，全省 农信社的整体利益和“广东农信”品牌效应日趋明显；4、全省农信社业务发展和业务创新需求扩大，新产品、新 服务越来越多，客户满意度在一定程度上得到提高； 5、联社领导班子得到充实，中层骨干力量增强，员工素质 不断提高；6、合规文化、风险文化、服务文化等企业文化建设被提上 议程，企业凝聚力越来越强；7、“农村金融主力军”地位仍然突出，区域优势得以保持 ；地方政府对农信社的支持和信赖明显提升。（三）推动经营战略转型的内部压力 1、经营压力： 2、其他压力：贷款企业特别是外向型企业倒闭或恶意逃废债情况严重， 农信社授信业务风险管理难度加大，不良资产反弹压力大 ；政府政策性贷款需求扩大，地方基础性建设项目等融资需 要与农信社自身信贷资金的投放政策矛盾突出;存款定期化与贷款活期化形成反差，加上利率市场化已成 趋势，农信社利率定价优势逐步丧失，市场风险、利率风 险威胁严重；大部分联社各项经营考核指标没有根本性改善，与银监部 门的三年达标要求相差甚远。（四）外部环境变迁推动经营战略转型监管环境 资本约束经营风险同业竞争环境 全面竞争战略性竞争经营制度环境 市场化综合经营市场需求环境 多元需求金融脱媒 农信社 经营战略转型中国银监会对农村信用社的最新监管要求（1）分类必须准确、拨备和资本必须充足、风险管理和核呆必须到位 ；（2）不良贷款双降、拨备水平持续提高、存量不良资产有效处置；拨备严重不足（贷款损失准备充足率30%以下）的联社在2008年基础 上贷款损失准备充足率至少再提高15%.（3）资本充足率达标的联社，单一客户贷款集中度不超过10%，单一 集团客户授信集中度不超过15%；资本充足率不达标联社，特别是为负数联社，原则上不准新增大额贷 款（4）实施差别化不良贷款考核政策及放宽优质机构存贷比限制；（5）今年内要完成对规章制度的全面梳理，以县为单位逐家梳理流程 ，按现代金融企业要求转换经营管理模式；（6）加大对关键风险点的检查力度，持续加大对高风险机构的检查频 度和检查深度；（7）确保有效的农户贷款、小企业贷款投放，大力支持农民专业合作 社及农业产业龙头企业发展；（8）凡新发生百万元以上责任性案件的联社，依法取消理事长、高管 人员任职资格，暂停或停办有关业务，暂停新的的准入事项，当年监 管评级不得超过三级。（五）国内主要商业银行经营战略转型经验借鉴交通银行：从改革绩效考核办法出发，将拨备前利润考核 改 为拨备后利润考核，提出以资本约束推动业务结构优 化和增长方式转变招商银行：以打造零售银行业务为目标，提出了效益、质 量、规模协调发展的理念兴业银行：以业务转型为核心，通过完善公司治理质量， 配合高效的组织架构和流程再造，建立健全良好的转型机 制光大银行：围绕资本约束，从强化风险调整后的收益考核 和努力增加非利息收入占比两方面入手，加快经营转型中信银行：提出从监管资本管理转向经济资本管理，注重 市值稳定增长，重塑长期发展模式民生银行：通过实施事业部制，调整组织结构、业务流程 和营销模式，向现代商业银行集约化管理模式转变，等等 。 （六）联社经营战略转型基本思路、指导思想及最终目标 基本思路：通过彻底的流程优化与再造，积极调整内部组 织架构、业务流程和营销模式，建立起符合监管部门要求 的资本充足、治理机制完善、内控体系健全、财务基础健 康、经济效益优良的具有较强竞争力的银行业金融机构 指导思想：以客户为中心，定位于农村金融市场和服务中 小企业，通过持续投入培育具有竞争力的核心业务、特色 业务和优质基本客户群体，不断提高客户对农信社的综合 贡献率；通过推进代理业务、理财业务、银行卡业务等， 大力开拓中间业务，调整优化客户结构、业务结构和收入 结构，提高非利息收入占比，实现均衡协调发展；规范信 贷管理，正确处理规模、质量和效益的关系，处理好当前 发展和长期发展的关系，提高资产质量；建立可持续的产 品创新机制，以创新求发展，不断培育新的业务和利润增 长点，增强盈利能力；建立风险防范与管理的长效机制， 加大科技信息、安全保卫等基础性投入，夯实长远发展的 基石，实现可持续增长 终极目标：突破发展的瓶颈，理顺管理体制和推动产权模 式的升级改造，推进业务结构调整，科学整合资源，在关 键指标上充分体现结构调整的优化、发展质量的提高、经 营效益的增加和社员权益的提升，通过3至5年建成现代金 融企业 （七）联社经营战略转型基本方向及主要工作 基本方向：要坚决摒弃传统的数量规模型的发展战略模式，逐步建立起质量效益 型的发展战略模式。 主要工作： 1、调整经营理念，注重“效益、质量、规模”的协调发展，理性看待资产 质量与增长速度，规模是在确保质量下的规模；要追求稳定增长的盈 利，而不能单纯追求规模与速度的发展；要坚决摈弃过去那种以资产 质量为代价、有大量后遗症的无效速度；要努力追求稳健、审慎、合 规经营，持续、健康、协调发展的局面； 2、建立和完善有进有退、有保有压的信贷机制，主动调整信贷结构；积 极调整资产结构，降低资本的占用率，逐步降低信贷资产比重而提高 其他投资比重；积极调整业务结构，提高零售业务和中间业务占比； 积极调整客户结构，侧重中小企业，兼顾大型企业，积极开拓个人客 户； 3、全面推进战略目标管理，从效益、风险、成本、市场和结构出发，突 出利润要求，强化资本约束，科学制定和分解综合经营目标； 4、正确认知风险、合理承担风险、科学管理风险，不断增强对金融风险 的主动定价能力，在风险的成功驾驭中稳健地发展； 5、加快科技创新、机制创新、制度创新、产品创新等，推进产权改造、 法人治理和内部控制完善，真正实现自我发展、自我管理、自我约束 ，积极向现代商业银行过渡。（八）经营战略转型应注意的主要问题 经营战略转型成功与否，直接关系到联社原有竞争优势的 延续和新竞争优势的形成。 省联社现阶段提出并积极推进的经营战略转型，各联社不 能视为漫长的、局部的、改良式的战略“调整”，而是在经 营理念、业务方向、操作流程、绩效考核、组织架构等各 方面的根本转变，是全辖农信社上下的全面推进。 战略转型的效率，很大程度上取决于联社领导层的决心和 整个组织体系的执行力，而这种执行力的保证关键在于联 社内部组织制度约束和联社各部门的管理权威及其流程运 行的效率。 经营战略转型要更加贴现市场，适应市场未来的发展方向 ，以不断扩大自身的市场竞争优势，关键就是要让市场和 客户发现你的改变、了解你的改变、适应你的改变，最后 到需要你的改变。二、流程化管理：迈向现代金融企业的必由之路（一）流程与流程化管理概念 生活流程：先做什么，接着做什么，最后做什么的先后顺 序。 企业流程：为满足顾客的需求和实现企业自身目标，在企 业的发展模式（企业与环境、企业内部管理等）指导和现 有的资源条件下实现产品或服务的一系列活动的实际过程 。 * 资源投入- 信息、资金、人力、技术* 产出管理- 产品、服务或某种决策结果流程：一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活 动 流程化管理：是指从企业战略出发、从满足顾客需求出发 、从业务出发，进行流程规划与建设，建立流程组织机构 ，明确流程管理责任，监控与评审流程运行绩效，适时进 行流程再造。 1、生活中的流程(process)先做什么接着做什么最后做什么做事情的一 种有规律的先后顺序2、企业的流程信息资金人力技术各种资源投入对资源投入 及产出的管理顾客期望 的结果产品服务某种决策 结果3、流程的生命周期第一阶段：识别需求 企业从顾客的需求出发，分析企业内部的各种资源及管理现状，站在 顾客的立场上思考顾客希望得到什么样的产品或服务，由此开始企业 核心流程和一般流程的策划。 第二阶段：设计或规范流程 企业在通过充分的市场调研，及时掌握市场走向，并以企业现有的 各种资源为前提，通过内部力量或借助外力设计出实际运行的各种流 程。 第三阶段 ：执行并优化流程 经确认和论证后的企业流程就必须严格执行 ，且企业因根据市场变 化和顾客需求对各项流程进行优化，实现流程化管理 。 第四阶段 ：流程再造 当外部市场环境及顾客需求发生剧烈变化而现有的流程已经无法满 足需求时，或者企业自身的资源配置发生根本性变化而原有流程已经 不适用时，企业必须利用现代信息技术并在良好的企业文化基础上， 重新设计流程体系，建立全新的企业流程，以减少不必要的资源浪费 ，迅速满足顾客需求，从而大幅度提高企业的市场应变能力和核心竞 争力。4、流程再造的实质 流程再造是一项战略性的进行企业重构的系统工程。 流程再造的核心是一次彻底的变革 。 流程再造的根本目的是要建立顾客更为满意的流程。 流程再造成功的关键是要实现技术和人的有机结合。5、流程化管理的重要特征 突出流程：一切按程序运作，每一流 程分几步、做到什么程度、何时要完 成等，都有详尽规定强调结果：由结果倒推过程，管理的 重点转变为突出顾客服务、突出流程 产出效果注重效率：注重过程效率，流程以时 间为尺度来运行和考核加强配合：各业务条线的流程运行是 一个整体，鼓励各职能部门互相合作 ，共同追求流程的绩效不断创新：流程的运转模式需要跟随 外部环境变化而变化，管理层更加注 重管理理念、管理手段等方面的创新科技为本：IT系统将承担重要的信息 传递和固化流程的任务，成为流程创 新的一大驱动力科技为本不断创新加强配合注重效率强调结果突出流程流程化管理6、农信社现行的流程运行存在问题综述 1、业务管理环节过多，流程周期太长；2、流程运行目标不明确，效率低； 3、流程的各个环节协调困难，甚至存在冲突；4、一些不必要的管理流程占用了大量的人力和物力；5、流程不规范，风险隐患大。根源：缺乏主动营销思想，传统、惯性等客上门的经营模 式影响极深，业务发展在一定程度上得不到市场和客户的 认同；各业务条线的运作缺乏系统性和关联性，部门之间 、员工之间彼此缺乏协作与沟通，经营活动和管理行为各 自为营，互相之间互不认同；个别领导家长意识严重，缺 乏有效的约束和权力制约，管理行为得不到员工的认同。（二）流程化管理改革基本思路及终极目标 基本思路：重新整合现有的市场资源与资本资源，以客户 为中心，打造全新的商业模式和管理流程，从制度和流程 上完成业务与收入结构、产品与客户结构、团队与组织结 构的三个重大战略转型。（从更新经营管理理念出发，管理层的核心工作就是要 用流程化的模式进行标准化的管理，使管理者的精力更多 地放在流程解决不了的问题上去）流程化管理终极目标： （1）提高市场竞争力，增加经营效益加大营销以客户为中心，根据客户需求设计、优化、 再造流程；节约成本垂