第三章 企业行政管理的层级设计第一节 行政等级制中的基本职位关系第二节 职系、职级和职等的划分第三节 职系、职级和职等的作用第四节 善用等级激励第五节 企业行政领导层的身份设计第六节 企业行政领导的相关问题第七节 企业内部组织形式的后续发展第一节 行政等级制中的基本职位关系一、职位的类型例：财务管理类型、技术类型、人事管理类型、行政办公类型、等等二、同一工作序列中的上下关系例：指挥谁？向谁汇报？谁出面协调？等等三、不同工作序列的横向联系例：总工程师和副总经理谁的级别高？等等第二节 职系、职级和职等的划分一、职系指按某一工作性质构成的职位集合体。如：技术 、经济、营销等类型的职位集合体，等等。二、职级指同一工作序列中职位的上下关系，用于明确职 位的相对位置（指挥谁？被谁指挥？等等）。如：财 务部门中的经理、主管、组长、普通工作人员之间的 相对关系。三、职等指不同工作序列中职位之间的比较关系，用于确 定工作人员身份的绝对位置。如：政府部门中的厅级 、处级、科级，军队中的大将、中将、少将等。四、职级划分的依据1、管理幅度（一个管理者有效管理直接下级的最大数目）；2、工作的分层需要。五、职等划分的依据1、工作的复杂性程度；2、工作的重要性程度；3、工作的责任程度；4、胜任者的稀缺性程度；5、任职资格的难易程度；6、任职的代价；7、任职的资历；8、其他。第三节 职系、职级和职等的作用一、职系的作用1、为组合适于完成某一工作的团队提供规范的职位基础；2、利于工作紧密关系中的联系；3、创造团队意识；4、提高单个职位的工作效能；5、形成承担复杂任务的能力；6、便于组织管理；7、突出工作的相似性；8、建立职系之间的良性互动；9、避免组织行为的零散性；10、便于企业内部行政化建设。二、职级的作用1、形成有效的指挥链；2、提高命令传递和计划执行与监督的规范性；3、利于明确责任；4、使工作责任转化为人的责任，提高责任心；5、便于绩效分析；6、提供职位晋升激励；7、保证有效的管理幅度；8、建立工作考核的组织体系；9、协调能力特征差异与组织用人的关系（常与各职级任职者的定期更换制度相联系）；10、形成企业行政化的突出标志。三、职等的作用1、协调不同职级链之间的工资水平（职等越高工资越高）；2、在工作人员职级不变的情况下，形成待遇晋升机制，提高士气；3、在全企业范围内建立超越职级系列的身份比较标志；4、显示企业管理层对工作人员（特别是具备特殊才能者）的重视程度； 5、赋予职位重要性标志；职系、职级和职等示意图总经理 职等职等1 1部门1 部门2 部门3经理 经理 职等职等2 2主管 经理 职等职等3 3主管 主管 职等职等4 4组长 组长 组长 职等职等5 5第四节 善用等级激励1、彼德原理：在等级制中，每一个工作人员都有可能被提拔到力难胜任岗位。 2、由彼德原理可得到以下一些推论：推论1 在等级制中，只要时间足够长，每个工 作人员都有可能因晋升而到达力难胜任的岗位，最终，组织中的一切岗位都极有可能被无力充分履行职务的不称职者全部占据。推论2 一个组织的工作绩效主要是由那些尚未被提拔 到力难胜任水平上的工作人员取得的，所以，“长期考察，缓慢晋升”比 “迅速晋升”普 遍更有优势。 推论3 一般，在激励问题上，等级制组织优于无等级组织，因而更可取。注意抑制等级制的禁锢作用，发挥等级制的激励作用，办法是公平晋升机会，使尽可能多的人怀有晋升期望 第五节 企业行政领导层的身份设计一、传统企业的人事概观1、任何企业的生产过程都是一种协同性活动。协 同性活动必须把参与者分工组合成两种类型，一部分 是管理人员，肩负协调和监督他人工作的职责，另一 部分是操作人员，完成各种生产过程的肢体操作。2、操作性工作比管理工作更容易受到有效监监督， 这这是因为为，具有外部化特征的操作行为为及其结结果（如 产产量、质质量等）比各种管理行为为，如用心、构思、策 划、琢磨及其成果（如督导导、计计划、汇报汇报 等）更易于 被观观察和判定。3、无论论管理者还还是操作者都有偷懒偷懒 的自发倾发倾 向 ，我们们很有把握地假定，如果没有监监督，偷懒偷懒 会在管 理者和操作者中普遍发发生，这这必然导导致投资资效率的下 降。 4、如何解决“偷懒问题”是企业人事关系设计的基 本问题。二、“偷懒问题”在早期企业中的解决1、举凡历史上的早期企业，都是出资人把持管理 和决策权，而其他受雇进入企业的人员，如技术工人 、伙夫等等，则位于被管理者的行列。 2、人们乐于接受这一事实，首先是基于对私有财 产的理解，丝毫与管理的需要无关。这一现象是如此 普遍，以至人们习惯上可以不加思索地把它看成是天 经地义的，并不察觉其中存在深层的管理上的缘由， 即使偶尔受到常识性的审视，也多半是从心理感受的 角度出发，被解释为管理者和决策者才享有更为上等 的自我感觉。这种解释偏狭且挂一漏万。3、早期企业由两部分人参与组组建而成，其中出资资 者和受雇者的关系需要一个解释。 4、A.A.阿尔钦和H.登姆塞茨对类似早期企业的运 行机制作出如下解释：1）先设想由一群希望参与市场的人组成一个企业 ，在这群人中没有出资者，但指定其中一些人充当管 理者，肩负协调和监督的责任，而另外一些人充当操 作工。这样一来，假如管理者真正用心监督，可以解 决操作工偷懒的问题。但谁来监督管理者呢？肩负监 督责任的管理者同样会偷懒，由此导致的疏于监督， 最终会放任操作工偷懒。如果考虑到管理者是难以从 外部进行有效监督的，情况会更糟。2）可见见，在有效的制度安排中，管理者和操作者 的身份应该应该 有所区别别，以使“监监督偷懒偷懒 ”关系从恶恶 性循环环中摆摆脱。3）现实现实 中的早期企业业，无论论出自哪个国家，也 无论论隶属于何种类类型的传统传统 文化，事实实上都不约约而同 地作出了如下相同的制度选择选择 ： （a）由出资者充当管理者，由受雇者充当操作工。（b）区分两种收入方式：出资资者享有剩余索取权权，也就是企业经营业经营 的利润润构成出资资者个人收入的主要来源，而受雇者则则通过过支取工资资构成个人收入的主要来源。 （c）受雇者支取的工资资构成企业业利润润的减项项，即 ，受雇者的工资资作为为成本的一部分对对利润润起减 损损作用，当利润润一定时时，增加工资资必定导导致利 润润下降，这这意味着，只有增加工资资能同时时使利 润润上升，出资资者才会乐观乐观 其成；在一定条件下，两种收入方式具有制衡关系。 注：这个“一定条件”是：出资者的剩余索取权和受雇者 的工资谈判权受法律制度的同等保护，并得到各自的很好运用。 （d）出资人的数目一般不宜过多。 4）在这一制度安排中，管理者的“偷懒问题”迎刃 而解。因为疏于监督会导致受雇者支取工资后没有相 应的有效产出，如产品质量下降、耗用过多的原材料 、等等，企业利润会因此下降，出资者利益受损，出 资者的预期收益与他的监督力度正相关，故出资者有 充分的积极性加强监督。这就是对并非“天经地义”的 早期企业行为作出的合理性鉴定。出资人的数目一般 不宜过多，是因为，过份分散化的利润分享会导致监 督的利益动力减弱。5、以上的分析表明，早期企业业的监监督有效性是建 立在相互制衡的收入来源方式基础础之上的，其特点是 ，一方拥拥有剩余索取权权，而另一方拥拥有工资资支取权权， 利润润一定时时两者具有相互减损损关系。 三、“偷懒问题”在现代企业中的解决、我们可以从两个特征上理解出资者与雇员相区别的属性 ：第一个特征是，出资者对自己企业财产本身的关注远超过雇员 ，这来源于固有的私有财产观念，它不属于企业制度安排，而属 于范畴更高的社会性制度安排；第二个特征是，出资者对企业活 动创造利润的关注远超过雇员，这是企业制度安排的结果。两个 特征都会促使出资者有充分的积极性监督雇员。、由于在早期企业业中，这这两个权权利总总是形影不离地联联系在 一起，以至人们习惯们习惯 上错误错误 地把这这两个特征理解为为出资资者不可 分割的同一个权权利，似乎要维护维护 出资资人对对企业财产业财产 所有权权的完 整性，就必须让须让 出资资人同时时独占这这两个权权利，外来雇员员不得分 享。然而，这这是基础础有所不同的两种权权利。企业财产业财产 所有权权的 基础础是静态态的，一次性的，完全由财产财产 来源决定。而利润润是通 过过企业财产业财产 与包括雇员员在内的人的活动动相结结合产产生的，并不是 一次性的，各时时段的利润润与参与者各时时段的活动对应动对应 ，时时段对对 应应关系与工资类资类 似。如果雇员员被指定为为管理者，并且他的监监督 管理行为对为对 利润创润创 造有突出贡贡献，我们们也可以使该该雇员员与出资资 人一样样，拥拥有部分剩余索取权权，使其收入主要来自利润润，这样这样 ，该该雇员员也会类类似于出资资人，有比较较充分的积积极性对对其他雇员员 加强监监督。 、可见，有效监督机制的建立不一定完全依赖 于出资者和雇员之间产权身份的区别。这里的重要之 点是，早期企业制度安排中的制衡收入机制可以向其 他类型的企业移植，有效监督的建立不一定依赖于出 资人直接参与经营管理，但依赖于监督者和被监督者 之间是否存在上述收入机制上的制衡约束。这就是早 期企业给我们留下的有价值的启示。这一机制完全可 以应用于现代企业。、现代企业应用这一机制的方式为（1）让企业 行政高层拥有剩余索取权，中下层通过薪金取得收入 ，从而使行政高层（行政金字塔的顶端）的身份接近 于股东，这样既实现了有效的监督机制，又避免了出 资者为此支付过高的成本；（2）让企业行政高层直接 获得股份，成为股东。 第六节 企业行政领导的相关问题一、处理企业利益和下属利益之间的制衡要点：（1）区别上层领导与中下层领导；（2）处理好利益捆绑和利益分离的关系；利益捆绑：行政领导与被领导者的利益完全一致。利益分离：行政领导与被领导者的利益不完全一致。（3）处理好企业产权和企业行政领导的关系1）产权所有者和行政领导的可分离性；2）产权的不可分辨性和领导的可分性二、企业高层行政领导的股权激励和年薪制要点：（1）设置薪金收入和股权红利收入；薪金收入：按月固定的收入，即通常所说 的工资。股权红利收入：根据企业的年终盈利情况以股份形式发放的收入。（2）年薪制；按年提取的高额薪金，一般区分为按月提取和年终提取两部分。（3）国有企业的年薪者缴纳风险金制度。三、企业的最大利益与企业的行政领导问题考虑：1、行之有效；2、易于监督；3、动因激励；4、运用职业信誉。四、企业高层与中下层行政人员的利益联系要点：合中有分，分中有合，避免简单合一。第七节 企业内部组织形式的后续发展提示：传统的等级化组织为职能型组织，其特点是按职能分工确定职位，任职者的工作职能固定。一、流程型、速度性和网络型组织形式1、流程型组织（1）适用特点1）产出明确；2）效率高度依赖于人员间的紧密合作和人员个人的努力程度；3）工作行为难以监督；4）存在确定的工作流程，但人员责任角色变化不定。要点：知识经济中企业中层业务活动常具备上述特点。（2）流程型组织的10个特点1）以最终产出而不是职能分割为基础，在部门内 构建多个工作团队；每个团队包含一个相对完整的工 作流程；2）上级管理层只确定本部门工作团队的数目、单 个团队的人数上限和必须按时完成的产出下限，并对 各团队指定一名核心成员（业务骨干）；3）由核心成员与其他工