张 萧剑桥注册培训师导师 海尔大学首席培训师Date1海尔创业21年持续创新实现持续发展2005年海尔集团实现全球营业额突破1309亿元，是84年创业的 29800倍。 2005年同比增长约40亿元，平均增长速度63%。03年与世界500强的差距2005年发展0204060801001201995 1996 1997 1998 1999 2000 01亿美元1/21/3 1/41/61/193/483.91034/ 5021/120312/132003年，海尔全球营业额是 世界500强入围线的12/13。348万元25.643 6210816226840660271108487909396990105100200300400500600700800900平均增长速度：63%1309亿元（约 128亿美元）Date2海尔在国际市场上的地位（一）海尔入选全世界最具影响力的100个品牌， 是唯一入选的中国本土品牌。品牌竞争力 Date3海尔在国际市场上的地位（二）据Euromonitor（欧洲透视）统计公布：按白色家 电品牌销量统计，海尔从世界第三上升到第二。品牌竞争力Date4海尔在国际市场上的地位（三）据Euromonitor（欧洲透视）统计公布：按白 色家电企业销售额统计，海尔在世界排名第四 。销售能力竞争力Date5海尔在国际市场上的地位（四）尼尔森市场调查公司根据：1、“服务和产品的 高品质”、2、“在响应客户需求方面的创新性”、3 、“是否值得其它企业学习”等指标排名结果领导力竞争力Date6（新华社发布）海尔在国内市场上的地位中国自1995 年进行品牌评估以来，海尔品牌价值增长 15倍。2005年，海尔蝉联中国最有价值品牌第一名。品牌竞争力600450350250150亿元最有价值品牌走势红塔山320长虹87.61 一汽65.40 海尔42.61460266185. 26501995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2005612460489267.06267.63Date7海尔集团全体职工年龄、学历层次图海尔集团全体职工年龄、学历层次图中专及高职 34.9%博士0.9% 硕士2.2% 35% 大本27%大专30岁以下31-40岁41-50岁51岁以上全员 50271人全员平均年龄24岁管理人员平均年龄26岁Date81、首先是一个人力资源规划的问题。 2、还反映了人力资源管理中工作分析和岗位说明 的问题。 3、又是一个激励与报酬制度的问题。 4、还是一个职业生涯规划的问题。 5、还是一个绩效考核的问题。 6、还是一个企业文化的问题。 7、故事里没有方丈出现，反映了一个问题领 导缺位。Date9以人为本、能本管理以人为本、能本管理创造的动能致力于提 高业绩的 成果的员 工人数速度能够实现 成果和形 成新倡议 的速度企业的动能是由员工群众和速度两个因素相乘得到的，缺少或缺少哪一个都不行，新的开发要坚持以人为本，再好的办法主意也 必须员工接受才能推进。员工群众X海尔人力资源开发的基本理论海尔人力资源开发的基本理论Date10两大动力结构两大动力结构Date11和企业一样，员工在企业中的位置也如同斜坡上的小球，要使小球不下滑就须对小球有个止动力，没有止动力肯定下滑，止动力即是机制，仅有止动力，也不一定发展，发展需要上升力，上升力来自个人的创新。优秀员工：个人成才的加速度动：个人成才的动力之和（动1动2动3）阻：影响个人成才的阻力之和（阻1阻2）：个人的惰性动 阻斜坡球体论日事日毕解决基础管理的问题，使F止动F阻日清日高解决加速发展问题来自外部环 境的客观阻 力：阻来自个人自身 努力的自动力 ：动 1争做先进的激励 力：动来自个人自身 的主观阻力： 阻F阻F止动F提升来自企业竞争环境和机遇的促动力：动争做先进的激励力：动-斜坡球体论止动力是基础管理上升力是创新海尔人力资源开发指导思想Date12人力资源开发的新四象限图人力资源开发的新四象限图人材人财人才 能为社会、企业带来财富的人员 可能他或她不具有高的学历，可是无论你把他放 置到什么地方，他就是能够发光，就是在任何的 工作岗位上干出成绩的人 不仅是企业的资源更是企业的资本，是企业、社 会真正的活的资源，也是最有价值的资源。 冗材 其实就是企业的门面，以是否具有高学 历为标志 这些只能是公司的资源，资源不能变为 资本等于负债； 人材就是有卖象而无实际价值的产品。 需要雕刻培训才能为企业带来价值 具有真才实学的人。这类人员具备良好的综合素 质。有文化、有能力、有专业的技能 只要你给他一束光他就可以灿烂，但是你不给他 发挥的舞台，也许他就什么都不是。 企业拥有这种人员就需要为他们创造一个发挥才 智的平台，使他具备的资源尽量的转化成活的资 源。没有伯乐，这样的人才其实也是冗材，他的 才华永远没有发挥的时间。 既没有高的学历，也没有高的技能 不能给企业带来价值关键是人财能够 自主创新经营人力资源开发新趋向 企业缺的不是人才，更不是人材，缺的是人财; 培训不再是培训部门的唯一工作,仅是其手段之一Date13人CAI的6种分类人财、人才、人材 、人在、人裁和人 灾Date14保 护 积 极 主 动 的 人 财原则表现 特征互动自动自发善于利用外部力量懂得自我激励敢于面对现实勇于创新 善于学习 高度配合 表现良好不可溺爱以礼相待保持距离动态管理切忌自负Date15善 用 人 才 中 的 刺 头特征对策表象头脑清效率高学历高关系广有专精立奇功背景硬职位高能力强年资高自命清高 习惯摆谱特权倾向经常检查监督给以吃力专业 能安即可宽容Date16激 励 一 味 顺 从 的 人 在特征来源对策 重视差异合理辅导善用激励自己养成环境造就惟命是从与世无争没有主见渴望认同 不敢创新是非不分Date17人 在 日 常 行 为 举 要手持文件四处跑时时刻刻敲电脑办公桌上堆如山唉声叹气装烦恼早来晚走挣苦劳满口挂满新辞藻Date18干 掉 害 群 之 马 - 人 灾定义特征往昔如今身体健全如常人制造事端惹是非兴风作浪质权威既不能令却又坚不受命壮士断腕才能心甘情愿留下来有害无利夜不眠学习诸葛挥泪斩马谡积累开除人灾好案例绩效管理定规则动用评议去后患Date19战略： 就是定位与差异化 就是找出别人不能满足只有你能满足的东西 做企业就是做人，找到别人无法找到的要靠人财来完成定位目标市场差异化预算与行动世界管理大师德鲁克对 企业目标论述时说过，企业 目标必须源自：v 是什么样的企业描述企业现状 v 海尔是一个以创新为海尔企业文化核心的企业 v 海尔是一个不断改变现状不断进步的企业 v 海尔是一个有梦想的企业 v 海尔是创世界名牌的企业v 将来会成为什么样的企业描述企业发展目标v 海尔将是一个世界级企业与世界级名牌v 应该成为什么样的企业对企业的定位 v 从内部，应该是每个人通过市场连流程再造成为 自主经营创新的SBU v 从外部，应该是比对手更快的速度满足用户需求 ，创造用户创造需求 v 在社会上，融入环境回报社会企业生存的目标是什么Date20海尔21年的高速发展靠的是创新 而创新的主体是人创新的三原则人力资源开发创新的体系创新的目标：创造有价值的定单创新的本质：创造性的破坏创新的途径：创造性的借鉴和模仿以集团创新的三原则建立起创新的人力资源开发体系，该体系又表现为六个方面的创新名牌 战略阶段企业战略是方向观念创新是先导创新氛围是基本机制创新是重点生涯设计是核心市场效果是目标多元化 战略阶段国际化 战略阶段公平公正公开变是常态人人是人才 ，赛马不相 马全员SBU用人人材开发人人才自我价值实现 人财在位要受控 升迁靠竞争届满要轮流， 末尾要淘汰提高积极性提高效率市场终极目标好的公司满足需求，伟大的公司创造市场（德鲁克）热心诚心知心组织创新是保障直线职能式矩阵式市场链全员SBU海尔人力资源开发创新的体系Date21从海尔的国 际化到国际 化的海尔东方亮了再亮 西方从冰箱延伸到 其它家电只做冰箱有 了坚实的质 量管理的基 础多元化发展战略阶段 1991.12-1998.12(7年)名牌战略阶段 1984.12- 1991.12(7年)把名牌扩展 到国际市场把名牌扩展到国内的相 关产品领域（白电、黑 电、米电）先把一个产品在 国内做成名牌多干多赚 数量第一单一发展独生子只限于国内 市场人力资源开发要 随时适应企业战 略创新需要国际化发展战略阶段 1998.12 全员SBU 自主创新增值人材人才人财SBU产品：只做冰箱 目标：国内冰箱名牌 现状：只要数量不要质量、粗放型管理 差距： 技能差距大、观念差距差 人力开发只是人事工作 计点到位、计效联酬 “三工”并存、动态转换 “档案工资”到“计效工资” 培训解决技能问题从冰箱延伸到其它家电，形成家电群 东方亮了再亮西方 目标：国内家电名牌 现状：整合的企业多 差距：整合的企业基础差、人员的素质也不高 在位要受控、升迁靠竞争 届满要轮流、末尾要淘汰 多种形式的考核激励分配机制由家电到家居集成 从海尔的国际化到国际化的海尔 目标：进军世界500强、成为国际名牌 现状：人员素质跟不上企业国际化发展需要 差距：素质低、缺少国际竞争意识 整合人财 负债经营 SST市场链1.战略创新是方向Date22上升力 是创新止动力是 基础管理 斜坡球体论做企业实质是做人 企业去掉人就是止以变制变不求唯我所有，但求唯我所 用：不求拥有多少博士、硕 士，但求有多少博士、硕士 为海尔工作借力人不是管出来的而是被 开发和被经营出来的服务是人力的产品Date23砸冰箱先造人才再造名牌海尔人才开发创新观念Date24赢了一次，只能代表 过去，要赢了一次再 赢一次，获得永远的 冠军！源头论大河(企业)小河(用户)源头(员工)人人是人才，赛马不相马 源头论：小河源头伯乐相马海尔赛马拥有人才拥有多少人才在为海尔工作即借力，能整合多少外部资源就等于你拥有多少资源 多劳多得、按劳分配按效分配 领导首先要确信部下中大有人才，每个人都是可以造就的，出不来人才是管理者的责任。 “兵随将转，无不可用之兵”，部下素质低不是你的责任，不能提高他的素质则是你的责任。观念创新是先导Date25“工人错了，管理人员首先要看自己的标 准是否错了”4月21日海尔报洗衣 机接头漏水的案例 管理原则一：80/20原则管理者=培训者=指导者整合作用和示范作用 管理原则二：10/10原则Date26部下素质不高不是你的责任，但提高不了部下的素质 就是你的责任 服务是支持流程的“产品”，提供不出好的产品则要 被索赔 帕列托80/20法则：关键的少数制约着次要的多数 去研究机制而不是研究具体的人 你有多大的能耐，我就给你搭多大的舞台 搭舞台发挥每个人的潜能 激励是提高员工素质最有效的手段1 23海尔人才开发创新观念Date27拆掉企业内部的墙，变直线职能式的管理为市场 链的流程，将企业的一张财务报表转化为三万张财务 报表，让每一个员工成为一个公司，成为一个SBU,有 了每个员工的创新，才能满足用户的个性化需求。市 场 链 流 程直 线 职 能 式 结 构企业现金流量表SBU经营效果兑现表每个员工都成为一个公司即SBU资产负债权益营业收入 营业成本 费用利润经营活动投资活动筹资活动经营收入经营成本及费用经营效果个人的兑现以现金收付实现为准 而非物权的转移将企业的资产 分解为每个人 应承担的负债SBUSBUSBUSBUSBUSBUSBU资产负债表损益表1、将企业按会计期的分段报表变成每人每天的经营报表； 2、员工的子卡与企业的母卡从预算到结果保持一致； 3、每个人的收入与自己的业绩挂钩，在为