主讲：李泽尧打造强势部门经理寄语每一个人都只是生活在他自己理解的世界里！有什么样的理解，决定你有什么样的眼光有什么样的眼光，决定你能看到一个什么样的世界你所看到的那个世界，其实只是你理解中的世界.内容提要一 老总最爱强势经理的六个行为特征二 人性至上强势经理的五大心理台阶三 智慧演绎强势经理的沟通手法四 执行力超越强势经理项目管理技能五 软硬件四象限组合强势经理有效管理技能六 投入与跳出强势经理团队领导艺术七 强者逻辑成就强者强势经理理念、逻辑与法则八 智慧为王强势经理自我修炼与检讨第一模块老总最爱强势经理的六个行为特征第单元 主导第单元 责任与承诺第单元 事本位第单元 角色扮演第单元 结果导向第单元 主动进取第单元。主导做事第一项 主导管理的本义u 什么叫主导？u 为什么要主导？u 如何主导？三个人，四个包，有结伴旅游经验的人就 会知道，最好的方法就是：把拧包的“任务 ”落实到具体个人。我这里说的还不是“大 锅饭”“偷懒”的事，而是，你以为我会拿， 我以为他在拿，而他则以为你在拿，结果 是“丢三落四”。-这里问题出在：没有人 在主导。 引子何为主导？ 毕业分配与厅长的故事-解放前腐败成风。 把主导权抓在手上 “肯定”=“不肯定”：别在主管面前露馅-你有在 主导吗？ 轮子要自己推-派出所写信的故事 为何各部门的名字上都有个“管”（CONTROL 管制、控制）字？ 你 工作链条 工作链条的每一个节点上都有如下几种异常：（1）人不是机器，人不一定能说一就是一，说二就是二；（2）人会无意的对工作打折：懒惰，忘记，水平有限，异常出 错；（3）人甚至会故意捣蛋，有人会认为“事情做成了是你的成绩” ；（4）没有几家公司可以完全做到“令行禁止”、“说一不二”。要不要主导？ 主导性的你 非主导性你心中不妨把别人（那些环节涉 及到的人）看成是自己的马仔“大家平等”实则是互相推诿你不做我做你不做我更不做，谁怕谁？结果导向对最终结果负责对过程之某一环节负责我已尽 力了，自以为“问心无愧！”？以整件事的成败论英雄以为“没有功劳有苦劳”对别人的不配合负责别人的不负责、不配合到时怪别人 就行了，“老师，他乱来啦！”没有理由可讲讲理由，“有理由就行”“不怪我 呀！”“怪不到我啊！”要不要主导？ 如何主导？ 文件不要轻易丢出去：登记、复印 记下来 不怕出错：“老板看你有在做事”“没有政治运动”、 李总“忠诚的犯错”“问题终结者”在身边 褓母企业需要骨干：老板们“补漏、不圆满之 处显身手”、主管象“保姆”-担保、保证的“保” 传真文件丢出去之前 你不做我做 作业异常报告：当我们部下比较多-让部下做 工作异常记录 主导到位：跟催及时有力 平级之间的主导-摊到桌面上来说-善用开 会 。-老板的权力也不是绝对的、你让别人无法 否定你 如何主导？ 。上司也有待你的跟催：“跟主管说过了”“报告 给了上司”-便成了别人的事？-老板比你忙、对你 比对他更重要 12主导方法：跟踪表、问题记录、文件备份 专案进度表工作模式项目管理专案管理 如何主导？ 第单元。责任与承诺什么叫造孽可怜、制造“孽障”造孽可怜孽障李老师：请问各位，你们家的剩饭谁吃？是你？ 老婆？还是爸爸妈妈？ 甲：当然是我啦。 乙：。？ 丙：小时候是爸爸妈妈吃，现在轮到我了。 李老师：还好，你们几位都自己吃。我在一个企 业培训时，有个女孩子告诉我：他们家不吃剩饭， 剩饭都拿去喂鸡呢！ 李老师：说来话长啊。 我不入地狱谁入地狱!如你是一个家庭里的男主人，那么，你可以不吃剩饭，但你必 须挣够足够的，让一家人不吃剩饭而能日子过得去设想你一岁半岁的时候，设想你要否结婚、要否生孩子的选择什么叫造孽可怜、制造“孽障”家庭里需要一个“我不入地狱，谁入地狱？”的人到了公司里面，你将以何样的态度去面对从而回答你的家人？何谓“栋梁”家庭里有栋梁，企业需要“栋梁”，同样也需要“我不 入地狱，谁入地狱？”的人 要点选择承诺责任我不入地狱谁入地狱那是宗教理念而已吗?茶杯的故事人是趋利避害的?责任与承诺 你不做我做-我不吃剩菜谁吃剩菜？-家庭 需要顶梁柱，企业需要骨干、支架 敬业：站在公司的立场、站在结果的立场 什么叫敬业：采购主管“不就是时间写错了嘛！ ” 你报告厂长了吗？-“没有那个必要！” 工作不是读书-毛泽东可以“三七开”；但对具 体的工作却必须“百分之百”！-“战略上藐视敌人， 战术上重视敌人”-乘飞机有风险，你做你可以改变 的部分 干部之间不可以私了 客户与“衣食父母”-“下工序是上工序的客户 ”，“把同事当客户”责任与承诺 第单元。事本位引子：如何搞定元老？学员：我是一个公司的董事长助理，我遇到的问题 是：在公司里有很多元老级的人物，很难搞。请李老 师指点迷津。李老师：部门之间沟通的障碍主要来自“官僚主义”和 “官本位”，而所谓“元老级人物”，其实也是“官僚主 义”和“官本位”的产物。医治的方法就是“事本位”！ 好，让我先告诉你如何面对“元老级人物”。 。情景片段之评点要点 元老级人物尊重既成事实：存在就是合理， 在找到合理性（原因）以后再分析他的不合理性 、个案突破从原因处着手，你实际上就是一种就事论事 事本位的方法：技术（图纸）规范化、流程化、 职能分解与分工、减轻对某个个人的依赖性 克服狭隘的经验主义 事本位与官本位官本位最典型的体现是“你又没有我的官大，我凭什么 要听你的”。谁官大听谁的。事本位权力是你去做事得来的，你手上的工作就 是你的尚方宝剑！试问：在外资工厂有谁敢挡住你去做 事、有谁敢在工作面前耍花招呢？酒席上有“击鼓传花” ：被蒙上眼睛击鼓的人停止击鼓时，花在谁手就由谁喝 酒。工作有如烫手的山芋，有谁敢捏在手上等着受罚？ 这就是事本位。 经验主义与官本位官僚主义、官本位的源头就是经验主义。官本位与经 验主义具有传承关系。 某大师傅是某印刷企业的印刷机机长，本事很大， 好像什么事都管得了。小李是一位实习生，有一次 当印刷品生产出来的时候，大师傅按照程序在里面 钻了一个孔。小李对大师傅说：“那个孔不对中。” 大师傅不承认，执意说绝对不会出现那种情况。于 是小李就把产品对折，没有对中就变得一目了然了 。大师傅马上问小李：“这是谁教你的？如果没有师 傅教你你一定不懂得这么做的。”权力是做事得来的只有你将工作的条理性、工作的方法、工作的效果、 工作的效率等内容一一做好了，公司会抢着将权力送 给你。对于用人市场来说，找一个真正具有事本位的 好人才确实不易，真正明白权力是做事得来的这个道 理的人可谓少之又少。总而言之，要打破官本位、建 立事本位才能让企业与人才双方获利。权力是你去做事得来的：工作就是尚方宝剑 小刘在一个跨国公司的时候，当时那边只有一个执行 副总。公司曾经创办过一个分厂，创办伊始，我就去 向这位执行副总主动请缨，小刘说：“只要给我权力 ，我就能把这个分厂搞定。”当时没有被接受。现在过了10年以后，回想起那件事才意识到自己当时 那种提法是多么可笑。“你给我权力我就能把这个公 司搞定”实际上应该反过来说，应该是“你能把这个公 司搞定他才会给你权力”。当初认为我们的权力是上方某个领导给的，实际上我 们的权力真正自于工作，来自于做事。 只要给我权力，我就能把这个分厂搞定第单元。角色扮演服从服务组织里的分子引子：如果你去开饭店，九点开门直到十二点都没有人问津 ，你是否会因没有顾客而开始感到不安！那么你到一 家公司上班，从八点坐到九点没有事情做或者也 没有人找你，你是否也会感到不安？于是我问你：同 事来找你的时候，你是否可以把他看成自己的客户呢 ？ 一。服从的含义 无条件的、指令下去第一时间按指令行动。 面对上司：是不是理由少些上司安排工作就是客 户 服从：不要讨价还价、把面子拿掉、把架子放掉、直 截了当对事不对人”哪有什么面子的问题呢？ 厚黑学宗师李宗吾写过“怕老婆的哲学”讲：怕老 婆的人才有当官的命 你有困难吗：做起来再讲-特别是在会议上 服从面前没有面子服从要强调的第一点就是服从面前没有面子。面 对上司，要理由少一些，行动多一些。一些企业中经常会遇到这种情况，当一些主管接受一 项工作任务的时候，不是一趟就跑去把事情做了，而 是先要想一想，要让交代任务的人先走开，似乎是要 留下一段时间让自己想想。其实，他们这样做的主要 原因就是要面子。马上去做显得自己好像很闲一样， 实在不能丢这份面子。服从要直截了当服从还要讲求直截了当。就像有人戏说在家怕老婆的 人在政府、在企业里才能当官，这个观点其实有其非 常正确的一面。因为“在家怕老婆”意味着对老婆总是恭 敬不如从命，对老婆唯命是从，怕老婆的具体表现就 是老婆一句话能让他跑的飞快。如果在家能怕老婆，可能这个小伙子或者这个男人能 够放下面子，而且做事直截了当。事实上，企业需要 这种直截了当的、没有阻力的传递过程，这是非常重 要的一个参数或者指标，是管理效能的一个非常重要 的方面。 先接受再沟通这项要求主要针对那些马上推辞命令的人。当主管在 会议上宣布一项工作或者安排工作的时候，如果你马 上就列出一堆理由证明你有多大的困难，这个时候的 你必然是不受欢迎的。这不是一种好习惯，任何领导 都不喜欢。最好的做法是不管你觉得有多大的困难，先把分配给 你的任务接受下来再说。如果真有什么困难，可以在 会后去跟主管沟通。之所以不要在会议上提出反对意 见，首先是因为主管的工作是成系列的，你这里只是 其中的一环，不能因为你这一环影响到主管工作的推 进；再者，主管将任务指派给你，这里面包含了他个 人的判断，而你认为会有什么困难，那只是你的判断 。 马上按指令行动马上按指令行动体现的是一种服从的精神。就像军 队里的士兵一样，人随命令而动，不能有一时一刻的 延误。比如，主管责备下属一张采购单都会写错，下 属应该马上承认错误并且马上改正错误，这就叫“马 上按指令行动”。总而言之，服从对任何组织来说都至关重要。没有 服从精神的组织，只能称之为“乌合之众”。管理者要 认真地、不断的检讨自己的组织，磨练员工的服从意 识，才有可能远离乌合之众，走向一个真正的组织。 二。影响服从的因素：a、本位主义，局部利益的驱使；b、官僚主义，面子很大；c、缺少训练，没有危机感和生存的威胁；d、没当过兵，没有打过硬仗；e、讨价还价，目中无人搞惯了；f、在家不知敬父母、不知烧香拜佛、不知敬畏、妄自菲 薄、自暴自弃；g、没有大的理想，不知个人必须纳入集体和环境之中h、缺少伦理，没大没小，文化大革命搞出来的后遗症。三、服从的参照系 以公司为参照系，即使有时候要牺牲个人的一些利 益。这是一个大方针。 “我们这么忙还有时间让你生病”比如某外企的一个员工生病了，副总随口就说了一 句“我们这么忙还有时间让你生病”。如果以个人为 参照系来分析这句话，就会让人觉得“你难道有权利 不让人生病”；反之，如果以公司为参照系，公司要 面对市场极大的压力，员工生病就意味着某项工作 可能会失信于客户，就会让公司蒙受损失。所以， 参照系不同，得出的结论自然也有差异。 四、服从是黏合剂服从是粘接剂，一个团队、一个组织如果没有服从这 个粘接剂，其运营情况是不可以想象的。经常会听到“一个中国人是一条龙，三个中国人就变成 三条虫”，这里反映出的其实就是黏合性的问题。在一 定程度上说明了中国人之间缺乏黏合性，根源就是服 从性不够强。美国有类似微软那样大型的软件公司，而中国即使是 超过一千人的软件公司也可谓