整分合原则 整分合原则的含义现代管理活动必须从系统原则出发，把任何管理对象、问题，视为一个 复杂的社会目的组织系统。首先，从整体上把握系统的环境，分桥系统的整 体性质、功能，确定出总体目标；然后围绕着总目标，进行多方面的合理分 解、分工，以构成系统的结构与体系；在分工之后，要对各要素、环节、部 分及其活动进行系统综合，协调管理，形成合理的系统流通构成，以实现总 目标。这种对系统的“整体把握、科学分解、组织综合”的要求，就是整分合 原则。概括地说，整分合原则，是指为了实现高效率管理，必须在整体规划下 明确分工，在分工基础上进行有效的综合。在这个原则中，整体是前提，分 工是关键，综合是保证。因为，没有整体目标的指导，分工就会盲目而混乱 ，使整体受到“五马分尸”之苦；离开分工，整体目标就难以高效实现。如果 只有分工，而无综合或协作，那么也就无法避免和解决分工带来的分工各环 节的脱节及横向协作的困难，不能形成“凝聚力”等众多问题。管理必须有分 有合，先分后合，这是整分合原则的基本要求。由于系统的层次性，从整体上看，整分合也是相对的。现代管理活动形 成总体上的整分合，就具体某一方面，局部管理活动，也同样体现出许多小 的、局部的整分合。整分合原则在管理中的应用n应用整分合原则，般经过整体目标确立、系统分解、组织综合三个步 骤：n （一）确立整体目标n 整分合原则实施的前提条件，实质上就是从整体角度设计组织系统 的结构功能，确定系统的总体目标。但这离不开对下列因素的分析：n 1 、对系统环境的分析。根据系统原则，管理组织是一开放性系统， 与外部环境密切相关。系统环境对系统本身具有一定的影响和制约作用 。因此，在设计系统结构，确定系统整体目标时，必须充分了解和分析 系统环境的状况以及可能对系统产生的影响，尽可能满足环境和适应环 境的要求。n 2 、对系统本身属性的分析。即包括对管理组织中存在多少构成要素 或子系统；各要素或子系统的结构、功能如何；各要素或子系统之间的 关系及相互作用状况如何等的分析。n（二）系统分解n 科学的系统分解实质上就是把管理职能划分为各个部分并确定各部分之间的联系。对于 组织成员个人及部门活动而言，表现为分工；而对目标、计划等，则为分解。例如，对不同 的人分配做不同的工作，把不同的人群组成不同的部门，确定其职责，就是分工；把企业总 计划分为若干不同性质的部门、个人计划，则为分解。我们这里将它们统称为分解，管理活 动是一种整分合的连续统一过程。分解必须在整体把握的基础上进行符合规律的科学分解。n 科学的系统分解的主要要求是：n 1 、分解要适度。任何分工，在既定条件下都有一个合理的界限，即分工所带来的系统 整体效益的变化，存在着一个最佳点。通俗地说，即分工不够和分工过细都会降低系统效益 。这是因为，分工过细，管理者负担过重，将因顾不过来而导致管理低效，也必将增大组织 成本和管理成本而影响系统效益的提高。n 2 、分解要完全。各部分的功能必须能有机地整合为系统整体功能，不能出现“空白”或“ 断口”。n 3 、分解不能出现“多余”部分和环节。出现多余部分则意味着系统的内部浪费，必将导 致系统整体功能的低劣化。例如，在政府、企业组织中存在的不少不管事或劳而无功的多余 机构和人员。n 4 、分解后各部分的比例要合理。不能出现某些部分过重、过大或者不足。n 5 、分解要配套。例如，分出一个部门，委以一定的职责，那么，相应的权力和条件就 必须配套地分解下去。n 在分解过程中，必须注意定的人对一定的工作负全责。例如，对于企业，无论如何分 解，厂长必须对企业的生产、管理、经营活动、社会责任等负全责。（三）组织综合为了避免系统分解活动所带来的诸如部门间的脱节、 各行其是、部门利益冲突、横向协调难等问题，在系统内 按照系统内在的联系把各部门、各环节有效地结合起来， 协调他们之间的关系，使各部门相互支持，相互配合，使 整体力量集中到整体目标的实现上来。组织综合主要包括以下几方面的工作：1 、合理确定各个局部之间相互协作、联系方式，从此 减少不必要的相互隔绝、脱节和相互牵制；2 、合理调节各个局部、个人利益的相互之间以及它们 与系统整体利益之间的关系；3 、以有效的信息反馈和沟通去实施及时的指挥和控制 ；4 、始终把握整体目标，从总体目标去统一各部分的思 想和行为。弹性原则n什么是弹性原则1n 所谓弹性原则，是指管理必须要有很强的适应性和灵活性，用以适应系统外部环境和内 部条件千变万化的形势，实现灵活管理。n管理弹性的表现形式n (一)局部弹性n 局部弹性是指管理环节上所保持的可调节性。具体表现为：在确定目标时，各子系统目 标任务应该有一定的弹性，在确保总目标实现的前提下，允许下级管理人员在许可的范围内 自行调整3在制订计划时，在确保总目标计划实现的前提下，应有多种方案可供选择使用， 而且要有备用的机动计划；在人员使用上，要有可调节性，在力量配备上要形成梯队；在经 费使用上要留有可供调节的机动经费；在物资使用上，必须有一定的贮备；在时间安排上， 要留有必要的机动时间。n (二)整体弹性n 整体弹性是指对各个层次的管理系统都应具有适应情况变化的应变能力。整体弹性对任 何一级管理系统和任何一个管理者都是必要的。对一个管理系统来说，提高整体弹性应从三 方面努力：建立具有较大弹性的知识结构，也即建立纵横交叉的三维知识结构，才能有较 强的应变能力；保持有较大弹性的知识技术水平，只有知识技术水平提高，才能建立起应 变的知识结构；建立有弹性的组织结构，不论是技术队伍，还是管理队伍，都应有几个梯 队，以适应多变的情况。n n (三)积极弹性n积极弹性是指根据管理的需要，保持适当的可 调节性。因此，在管理中要“多一手”，多一个 保险措施，有备无患，以防不测。n (四)消极弹性n 消极弹性是指超过了管理的需要，宽打窄 用，或压低任务、指标。其出发点也是“留一 手”，但它助长了官僚主义、形式主义等不正 之风，因此在管理中要防止和克服消极弹性。增强管理弹性的途径和方法n （一）树立全面的积极弹性观念n 实际上，在管理活动的每一个方面、环节、位置，都存在“弹 性”问题，并且在每一个“点”上，都有积极弹性与消极弹性之分。 因此，管理者必须树立全面的积极弹性观念。例如n （二）努力提高关键环节的局部弹性n 所谓关键环节，是指那些对组织整体目标的实现有着举足轻 重的影响，确定性程度小，变化可能性及变化的方向、程度非常 大，其变化难以直接控制的环节。n 关键环节必然要成为管理者贯彻弹性原则时应予以极度重视 的“局部焦点”。当然，并非同时具备上述所有特性的环节才成为关 键环节。同时，所谓关键与非关键环节之分也不是一成不变的。n（三）增强系统整体弹性n 通过局部弹性的提高，可以增强整体弹性，但现代管理更多 的是从整体入手来解决管理弹性问题。比如企业，为避免单一产 品市场的不稳定，可采取多角经营方式，同时生产和经销多种不 同的产品，以提高企业整体弹性，扩散和减弱市场风险。当然， 一旦提高整体弹性的方案确定，也还要靠各方面局部弹性的增强 来支持。n （四）计划要留有余地n 要增强积极弹性，很重要的一点是计划要留有余地，而这一 点主要体现在计划的内容及其指标上。目前一些企业采取一种“滚 动计划”，实质上就是在计划和方案确定上留有余地，随着形势的 发展，逐步明朗化、确定化，通过几个时间阶段，使计划的各项 指标由粗到细，由宽泛到精确，从而更加符合客现实际，能够指 导行动取得更好成果。因为，计划作为现代管理的一项重要活动 内容，必须体现长远性，但长远的未来则无法精确肯定，只能在 总体方向、目标上做出明确规定；同时，计划的行动指导性，又 要求精确、严密，这样，在计划的具体指标上又必须留有余地， 以便在现实发展中，再进一步细化、明确下来。弹性原则的运用 n 增强管理弹性可以从增强组织的弹性，增强计划、目标、战略的弹性和增强 管理这随机应变、灵活管理的能力三个方面入手。n 1.增强组织的弹性n 组织系统的弹性，主要是指组织系统能在外部环境发生变化是迅速地做出反 应。采取积极的行动，适应环境的变化，能动地达成组织目标的应变能力。组织 系统的弹性必须通过富有弹性的管理来实现，既包括增强组织内各组成部分的局 部弹性，如确定各部门、各环节的职能时留有余地，还包括增强组织系统的整体 弹性，如通过调整组织系统内阁组成部分的相互关系来增强组织系统的应变能力 。n 2.增强计划、目标、战略的弹性n 这就要求在制定计划时，既充分考虑到各种有利条件，又充分考虑到各种不 利因素，指标既不过高、又不过低，充分留有余地，同似乎根据外部环境及内部 条件的变化，适时、适当地加以调整。组织系统的目标和方案的制定也要留有充 分的余地，计划和决策的制定要充分考虑需要与可能，从最坏处着想，从最好处 入手，指标的确定不能过高或过低，应以平均先进水平为准。防止任务过重、目 标过高造成组织承受压力太大而使组织断裂和任务过轻造成资源浪费的现象的发 生。方案和目标的制定与实施要有阶段性、灵活性，要不断根据变化了的条件进 行调整，防止一成不变的僵化和形而上学。n3.增强管理者随机应变、灵活管理的能力n 管理活动本身并无一成不变的规定，针对管理过 程中可能出现的各种新情况、新问题，管理者必须运 用自己的经验、智慧审时度势、随机应变、巧妙应对 ，提高管理的艺术性，要做到这一点的关键是提高管 理者的素质。n 管理者素质的提高是增强管理弹性的重要条件。 管理人员要培养自己应付环境变化、处理意外管理实 践的应变能力。这种应变能力可以说是一种活的弹性 、最具有能动性。要增强管理者处理非程序性管理问 题的能力，必须提高某科学知识水平，增强其随机应 变、灵活管理的管理技巧和艺术水平。管理者应在管 理理论的学习和管理实践锻炼中，有意识地提高自己 的理论水平和艺术水平，培养自己的组织才能，联络 才能和社交才能，以提高处理管理问题的应变力，从 而提高管理的弹性水平。 应用弹性原则的注意事项n 管理的弹性原则在实际中有着相当广泛的应用，如计划管理 的弹性，就要求计划指标要有区别幅度即上、下限，计划方案要 有几套，要有各种应急方案，等等。在应用弹性原则的时候要注 意以下三点：n 1、倡导“积极弹性”思想。n 积极弹性是指对管理产生促进作用的弹性，遇事多一手，多 准备几种备选方案，考虑事情周到一些。应该提倡“积极弹性”思想 ，杜绝“消极弹性”思想，转变消极弹性思想为积极弹性思想，是正 确应用弹性原则的 客观要求。n 2、着重提高关键环节的局部弹性。n “抓重点”是正确应用弹性原则的另一要求。抓住重点的前提是 关键因素或关键环节的确定。关键爱你因素与关键环节的主要特 征：对组织整体目标的实现举足轻重；薄弱环节；不确定性打， 难以控制。n 3、增强整体弹性、提高局部弹性，就是为了增强整体弹性。 反馈原则n反馈原则指什么n 管理，实质上就是一种控制系统，所以必然存在着反馈问题 。反馈是控制论的一个极其重要的概念。反馈就是由控制系统把 信息输送出去，又把其作用结果返送回来，并对信息的再输出发 生影响，起到控制的作用，以达到预定的目的。原因产生结果， 结果又构成新的原因、新的结果反馈在原因和结果之间架起 了桥梁。n 这种因果关系的相互作用，不是各有目的，而是为了完成一 个共同的功能目的，所以反馈又在因果性和目的性之间建立了紧 密的联系。面对着永远不断变化的客观实际，管理是否有效，关 键在于是否有灵敏、准确和有力的反馈。这就是现代管理的反馈 原则。 反馈原则的分类n 反馈分正反馈和负反馈两种，前者使系统 的输入对输出的影响增大，后者则使其影响减 少。反馈的最终目的就是要求对客观变化做出 应有的反应。在运用反馈方法对管理系统进行 控制时，情况是多种多样的。反馈原则在管理中的应用n 反馈原则在管理活动中已得到广泛应用，但要使反馈原则充分发挥有效的作 用决非易事。为了使