VISA 国际的商业模式重构（二）但是，很快问题随之出现：1. 当时的大银行，如同在加州的富国银行和纽约的大通曼哈顿银行等，并不愿用美洲银行的品牌发行信用卡，但像美国运通一样发展“封闭式卡系统”要从头开始签约商户和发卡，太消耗资源。2. 美国银行既是品牌授权者又是市场竞争者，制定的规则难免从自身出发，其它银行不愿意遵从或制定的规则无法遵从。被授权银行没有制定规则的权利，不能适应当地市场需求。且不同银行间的信用卡同质化严重，缺乏创新产品。3. 交易网络原始，尚无电子数据记录，也没有电子清算系统。发卡行和收单行之间以手工和邮政系统方式清算。美国银行无力独力建立大型的电子交易网络。4. 由于美洲银行信用卡部门人力不足，没有能很好的解决安全问题，伪卡，盗刷卡流行。20 世纪 60 年代，当时最大的两个信用卡联盟美国银行卡和MasterCharge 总共贷出了 26 亿美元的贷款，而由于操作失误，信用，伪冒等所带来的损失就高达几亿美元。60 年代中后期，美国信用卡行业几乎走到了崩溃的边缘。1968 年，在一次美国银行和其被授权银行的会议上，来自国家商业银行的副总裁迪豪克认为了支配控制式的业务系统是问题和混乱产生的根源。它提出对美国银行卡的业务系统进行重构，使用分布式，自组织的业务系统取代旧有的模式。并努力推行了这个提议。最终说服了美国银行，按一个全新的商业模式，重构了原来的美国银行卡系统。1970 年 6 月成立的 National BankAmericard Inc.（NBI）取代了原来的美国银行卡系统。美国银行将美国银行卡的商标转让给了它。后来在 1976 年，“维萨”（VISA）代替了 NBI，成为整个系统的品牌名称。原签约银行以会员制的方式加入 VISA 国际组织。新成立的 VISA 国际，是一个非股份制，非盈利，由会员银行共同拥有的会员制私有公司，公司的所有权不能买卖，转让或被剥夺。这是一个竞争合作式的组织。VISA 国际内部没有控制中心，设有多重董事会，董事会由来自不同区域的 VISA 组织的董事组成，而区域 VISA 组织又由国家或团体的董事组成。分别负责不同地区或不同事务，不同的董事会之间没有等级高低之分。经选举产生的董事大多为主要成员银行的领导人。会员按承揽业务分为发卡行和收单行，大多数会员银行兼具两种身份。VISA 国际并不直接涉足发卡或收单领域，这些业务完全由会员银行从事，因此它和会员组织之间没有竞争关系。VISA 国际定位于全球的电子交易结算网络，它用一个精简的团队，仅仅从事会员银行同意合作的那部分有限业务，如负责运营银行卡授权和清算系统，以及品牌推广，研究和开发等事项。它不以盈利为目的，因此也不向会员发放股利，而将盈余全部投入网络的建设，扩展和维护。VISA 国际将权利和功能进行最大限度的分配，实行分布式管理，作用是推进会员的合作。在这个业务系统中，各个区域性的公司都具有高度的自主权。VISA 国际允许会员银行开发新的产品和服务，并自行定价和促销。在这个业务系统中，各会员银行既是要争夺客户的竞争者，同时为了使系统正常运作并具有规模效应，成员之间又必须合作，商家必须要接受任何一家银行或发卡商的卡。这种业务系统和谐了统一了竞争与合作，使得各会员银行以一种自组织的方式共存于 VISA 系统之中，同时，VISA 国际组织又能够高速的发展。图三 重构后的 VISA 国际组织商业模式来源：魏炜 发现商业模式