赢在中层中层管理干部技能提升故事给我们的启示： 审时度势 突破自我头大：想法太多-头大执行不到位-头大反馈不及时-头大脚轻：信息不到位-脚轻资源不到位-脚轻支援不到位-脚轻腰太软企业现状断层时代全面到来l人文断层l资源断层l人才、干部断层l管理断层l教育断层l优秀企业“新中层”的角色定位l承上启下l承前启后l承点启面管理者评评价基准的转变转变管理者贡献的关键点管理者贡献的关键点效率提升生产力提升客户满意度提升赢取竞争优势过去现在管理者的核心职能l管“人”？l管“事”？l管“目标”？l管“。”l绩效管理管什么：绩效管理就是管工作任务的完成绩效管理就是管工作的“结果”或“产出”绩效管理就是管理行为绩效管理就是管结果+过程（行为/素质）绩效管理就是管做了什么 +能做什么l绩效管理管什么？ 既要结果导向，又要过程控制 既要注重素质，又要控制行为 既要关注现在，又要着眼未来方针策略目标实施计划日程表工 作 分 配训 练执 行检查结果找出问题的 原 因修正做法标准化改善维持维持改善改善经过标准化能让我们的工作质 量维持一定，经过改善能增进我们工作的效 率actioncheckplandopdacpdac运 用 P-D-C-A 达 成 工 作 目 标计划经营您的部门l关于目标：目标设定SMART原则：（Specific）明确性、（Measurable）衡量性、（Acceptable）可接受性、（Realistic）可行性、（Timed）时限性目标管理好的目标具备八个条件1.目标是为了为顾客做贡献吗？(顾客)2.和公司未来的发展方向一致吗？(愿景)3.目标要有助于上司的目标？(支持)4.目标和其他部门的目标不发生矛盾吗？(同步进行)5.目标对提高业绩有贡献吗？(业绩)l含有革新、改善的主要因素吗？(革新)l比本人的能力高吗？(挑战)l措施、手段，能让人坚信目标的可实现性吗？(实 现)目标 把握现状环境要素：关键要素 系统要素： 人的要素：实施手段手段1： 手段2： 执行内容 执行内容 （1） （1） （2） （2） （3） （3） 行动计划手段1： 手段2： 执行项目 执行项目 （1）5W2H （1） 5W2H （2）5W2H （2） 5W2H （3）5W2H （3） 5W2H What 何事Why 何故When 何时Where何地Who 何人How 如何How many/much 多少制定直指目标的工作计划目标管理卡执行经营您的部门何为执行力？l何谓执行？执而行之？执之而行！执之更行！习惯于执而行之的5个原因l在上级传达了决策以后，自己出于畏惧，不懂的地方 没有及时询问，这属于心理问题；l在上级传达了决策内容以后，自己没有认真思考，想 当然，没有及时了解细节和重点，这属于经验问题 ；l对决策内容不能理解，更本不知从何问起，这属于能 力问题；l在上级传达了决策内容以后，自己发现了问题，有疑 问，但不愿意提出来，这属于态度问题。l断章取义，对于知识的片面认识，不知从何做起，这 属于知识问题。领导者如何做到执之而行决策实施策略管理人事管理运营管理做正确的事做正确的事合适的人合适的人 来做来做把事做正把事做正 确确1 12 23 3路边的“花丛”异样的“补丁”久违的“歌曲”悲惨的“教训”直行力盲目的直行力破坏力执行力想执行：责任、忠诚愿景、氛围能执行：能力、团队授权、创新可执行：目标、制度文化、激励打造高绩效执行团队的12把尖刀 人们只会对自己的战略 负责，人们不会对他 人的战略负责。真正有执行力的是那些 将决策措施化的人， 只有制定一个有效措 施，才能保证战略的 实施假定战略可能 是不能实施的 ，为了保证实 施，我们怎么 办？把公司战 略转化为 个人战略： 制定措施管理绩效倍增技术执行l人们不会做你希望的 事，人们只会做你检 查的事l我们所有的人都知道 计划不等于执行，但 我们经常轻信承诺 。假定措施可能落 实不下去，为 了保证措施的 有效，我们怎 么办？把希望的事变成 检查的事：定期 或不定期的检查管理绩效倍增技术执行l人们并不拒绝改 变，人们拒绝被 改变l我们经常错误把 清晰的组织目标 等同于个人目标 ，把公司手册上 写下的使命等同 于每个人的使命假定目标的实现 （未实现）员工 感觉不到什么意 义，为了保证员 工的积极性，我 们怎么办？把被改变变成改 变：通过奖惩来 体现管理绩效倍增技术执行监察力与问责制度在管理过程中，监察工作的重要性是毋庸置疑的，没有监察力就没有执 行力 缺乏对执行过程的跟踪与监控，任何人都会偷懒和执行力乏力。 列宁也曾说过 “信任固然好，监控更重要”。 及时对执行结果进行反馈总结。是提高管理执行力的有效手段。 IBM总裁郭士纳认为：“如果你强调什么，你就检查什么，你不检 查就等于不重视。” 按照管理学的原理：人总是做你考核、监察的事，而不是你希望 他做的事！没有监察力就没有执行力！管理绩效倍增技术执行监查力与问责制度建立问责制是监控的有效方法： 所有管理工作事先多花些时间，研讨设定好考核标准，到时间期限 时，就可实施问责制，事事问责，人人问责。没有做到和完成工作任务 的应该受到处罚，完成好的，应该得到奖赏。 领导负责等于没有负责人。这是问责制的一个重要原则，不要什么 事情都是领导负责，要善于授权和分解压力，让要每个人都有权利，这 样才便于你问责，否则就会出现没有权利就不承担责任的问题。 责任除以二等于零。很多工作，具体的责任人就一个人是最好的， 其它人员只是协助、协作方，做不好就拿一个人。一个部门来问责。不 要两个人、两个部门负责，责任分散后，容易造成扯皮现象。 边缘工作首接负责制。一件事如果还没有界定是那个部门负责时， 谁首先遇到、接触到或者碰到就得负责到底。管理绩效倍增技术执行控制与改善经营您的部门沈阳飞龙的姜伟两年与世隔绝，闭门思过，给自己归纳出二十大失误。其中一 大失误是“管理规章不实不细” ：法规的制订仅仅是第一步，其后必须增加两方面的 内容，即法规实施细则和实施检查细则。行动总是强于回避 问题最终会被解决在走向灾难的组织中，真正的问题被掩盖起来或被 抛在脑后，执行者把醒着的每时每刻都用于应 对最新的坏消息，巧妙的掩盖公司的任何问题 。 这种疯狂的做法，常常伴随着虚张声势的忙碌 为什么呢？争取在企业里存在、争取在组织里 的高收益企业就是这样被整死的！关于问题经理人的5大问题意识5、重复发生的问题就是作风的问题。还有一个潜规则 监督执行经理的官僚主义，要像监督“非典”一样 从优秀走向卓越策略自我监督4、掩盖问题，就是制造危机。1、发现不了问题，就是最大的问题。 2、终端的问题就是领导的问题。3、“事”是人的“镜子”，“员工”是“干部”的镜子。解决问题的思路问题比答案更重要,答案对不对,要看你的问题对不对,如果答案是按规定做的，但规定是错的,这样只会使真正亟待解决的问题得不到解决,最终转化为危机.解决问题的思路管理者管理4大作风1、管理者怎样对待问题？要100%地落实责任，即“见数也见人”的原则。每个 1%的问题都可以转化为100%的责任，100%的责任人。 2、管理者怎样对员工？创造一个充满活力的氛围。 3、管理者怎样对市场？创与闯。既要创新、创造；又要有闯劲、冲劲。 4、管理者怎样对待管理？悟性和韧性。管理者必备的技能经营您的部门在战争中学习战争毛泽东现 场互 动案 例即 时 工作现场变 为培训现场将考核单变为培训单 将专业会变成培训会以工作中出现的案例 到现场即时培训变老师/领导为教练 将索赔单变为培训单 利用各种培训形式 （研讨会/成果发布会/小组会）现场培训， 培养员工务实精神案例培训， 培养实战型人才即时培训， 培养员工解决问题 的紧迫性和时效性互动培训， 碰撞出闪光的火花练训培工作学习化，学习工作化日常培育部下的技巧要使人们始终处于施展才干的最佳状态，我们要做的就是表扬、奖励和合理的疏导，没有比受到上司频繁批评更能扼杀人的积极性的了。员工激励的技巧不善于打造高效执行团队 员工激励的技巧激励的原则l参与原则当部署参与的时候，他们达成任务的使命感会增强,甚至把工作当成 是自己的工作.l沟通原则当部署知道事情的来龙去脉时,他们对于成果就有关心感,你获得的 之言就会增加.l肯定原则对于部署的成就予以肯定,可以加强他对工作的投入,利用赞美来激 励他对事情的投入.l授权原则权与责是相对的,你授权,他卖力.有效沟通的三大工具倾听提问表达有效沟通的十五大准则 1.多肯定，少否定2.多征询，少命令3.多我们，少你们4.秉持心诚，少用心机5.多做未雨绸缪，少亡羊补牢6.要主动，不要被动7.要客观，不要主观8.要多听，要少说9.强势建议，就是攻击10.容人思考，不咄咄逼人有效沟通的十五大准则11.先处理心情，再讨论事情 12.简要解释，少大道理 13.广泛搜集资料佐证 14.将心比心，慎选语言 15.善用非语言沟通有效沟通的十五大准则