项目管理失败与成功案例项目管理失败与成功案例Your text here分析流程项目 背景项目 目标公司 选择项目 实施存在 问题失败 原因成功 经验许继集团：在机械行业100强排名中，许继排名第29位。许继是以 电力系统自动化、保护及控制设备的研发、生产及销售为主的国有控 股大型企业，国家520户重点企业和河南省重点组建的12户企业集团之 一。集团公司下设2家上市公司“许继电气”和“天宇电气”，8 个中外（港）合资公司等21个子公司；现有员工4260人，各类专业技 术人员2550余人，占全员的60%。软件公司：Symix成立于1979年，总部位于美国俄亥俄州，专业从 事企业管理软件的研发和推广，1995年进入中国市场，设立赛敏思软 件技术有限公司，并发展了多元电气、许继电气、威力集团、西南药 业等本土化用户。该公司倡导的“客户同步资源计划（CSRP）”理念 已受到业界广泛关注并获得了客户认可。其SyteLine软件系统在中国 的客户总数目前已达140余家。2001年初，Symix正式更名为Frontstep ，将公司业务从企业资源计划象全面的电子商务解决方案拓展。项目 目标许继 通过引入ERP希望能解决三个方面的问题 ： 第一方面是是希望通过ERP规范业务 流程； 第二方面是希望信息的收集整理更通畅； 第三方面是通过这 种形式，使产品成本的计算更准确。供选择 公司 国外： SAP、Symix等 国内：浪潮通软、利玛等公司 选择选择过 程： （1）开始许继 想用SAP的产品，但是SAP的出价是200万美元 ：软件费100万美元，实施服务费 100万美元。而当时许继 上 ERP的预算只有500万元人民币。ERP软件用不起。 （2）在考察了浪潮和利玛等几家国内厂商之后，许继觉 得国 内软件厂商的设计 思路和自己企业开发设计软 件已实现 的功 能相差不大。公司 选择选择 Symix益处: (1)许继 当时的产值 是15亿元，与美国的中小型企业相当，而 Symix在中小型企业做得不错; (2)价格合适； (3)按照一般的做法，签单 的时候，一般企业的付款方式是分三 笔：5：3：2模式。而Symix开出的条件非常优惠：分7步付款的 方式。双方就这样 成交了。公司 选择公司 选择从1998年初签单 ，到同年7月份，许继实 施ERP的进展都很顺 利。包括数据整理、业务 流程重组，以及物料清单的建立都很 顺利。厂商的售后服务工作也还算到位，基本完成了产品的知 识转 移。另外，在培养许继 自己的二次开发队 伍方面也做了一 定的工作。如果这样发 展下去，或许许继 会成为国内成功实施 ERP企业的典范。项目 实施公司 选择1998年8月，重大机构调整存在 问题调整原因： 原来许继 没有成立企业内部事业部，而是以各个分厂的形式存在。 而各个分厂在激烈的市场竞 争中，出现了怪现象：许继 自己制造的 零部件，比如每个螺钉在公司内部的采购价格是5分钱，在市场上却 3分钱就可以拿到。调整方案： 将这些零部件分厂按照模拟法人的模式来进行运作。给这 些零部件 厂商两到三年的时间 ，如果还生存不下去，再考虑其他办法。如工 人下岗、企业转产 、倒闭等。公司 选择给ERP系统带 来的影响存在 问题潜在危害：实施ERP在先，公司结构大调整在后。但是许继 高层在 调整的过程中，更多地是关注企业的生存，企业经营 的合理化和利 润最大化，显然没有认真考虑结 构调整对ERP项目的影响。问题 爆发：当时所用的ERP软件流程却已经定死了，Symix厂商也似 乎无能为力，想不出很好的解决方案。于是许继 不得不与Symix公司 友好协商，项目暂停，虽然已经运行了5个月，但是继续 运行显然 已经失去了意义。 Symix的ERP现在只是在许继 一些分公司的某一些 功能上还在运行。公司 选择许继进 行非常大的经营结 构调整，关键业务 流程重组，在上ERP之 前没有有明确的计划和认识 ，或者提前进行，或者同时进 行。结构 调整可以说是突然发生的。失败 原因ERP软件没有良好的适应性，面对突发情况难以作出及时的调整。 如果公司当初购买 SAP的大型的、可调整的、功能强大的软件，可能 不会出现这样尴 尬的情况。Symix在设计软 件的时候没有考虑到这一突然而来的变化，忽视了 软件开发过 程中咨询过 程的重要性。没有针对 自己软件提出一些不 合理性。“一把手”的作用不能贯彻 始终和有效发挥 。决策层花了500万说明其 有决心。但是在实施过程中，许继 高层的做法是把这个权利移交给 信息中心。信息中心无权调 配其他部门，导致该部门没有指挥权 。公司 选择联联想ERP（1998.11-200.01）成功标标志成功 经验采购购周期缩缩短、库库存转换转换 加快、财务财务 指标标向好： 实实施ERP后，联联想财务结财务结 算日从20天降到了1天； 加班人次从70降到了7； 出报报表由30天降到了12天。一是实现实现 了信息系统统的集成性、准确性和实时实时 性； 二是梳理了业务业务 运作的主流程，部分得以优优化。联联想ERP表现现公司 选择联联想ERP导导入经验经验成功 经验1真正的“一把手工程”三个方面： （1）出了问题问题 追究各级级一把手的责责任； （2）项项目组组每一位负责负责 人都有责责任； （3）领导领导 主持实实施的全过过程2.业务业务 部门门主导导:联联想当初把ERP当作一个技术项术项 目来实实施是他们们最大的误误区。IT人员员无 法决策流程的规规范和优优化是否适合业务业务 的需要，不是也不可能是项项目推 进进的主导导力量。业务业务 部门应门应 成为项为项 目推进进的主导导者，要有熟悉全局业业 务务、有决策能力、且有权权威性的业务业务 骨干积积极参与。公司 选择联联想ERP导导入经验经验成功 经验3.培训训、培训训、再培训训： 大型信息系统统首先要理解它的思想和观观念，还还有术语术语 ，然后，联联想必 须须将系统统的语语言转转化过过来，讲给业务讲给业务 人员员听，让让其明白把握什么样样的 系统统配置才是最合理的。 4.有话话好好说说： 联联想ERP实实施是对项对项 目组组成员员的精神、意志乃至体力的考验验，有效的项项 目管理和激励方法，是ERP项项目能否成功的基本保障。 公司 选择联联想ERP导导入经验经验成功 经验5.“十二分”的数据： 对对信息系统统一般有这样这样 的描述：三分技术术、七分管理、十二分数据。 数据的规规范化和标标准化是应应用系统统成功上线线的前提。联联想的ERP系统统包 含很多数据，如果这这些不在事前准确地处处理好，即使系统统再好，也不可 能起到真正的作用。6梳理、优优化、变变革： 联联想通过过ERP项项目的实实施认识认识 到，业务业务 流程重组组是对对管理基础础的变变革 ，是企业业需要长长期不懈进进行的工作。要做好业务业务 流程优优化和重组组，不 经过经过 几次变变革是不可能的。当现现有的内部管理基础础与目标标之间间有较较大 距离时时，我们们要把现实现实 性放到第一位，通过设过设 定更多的阶阶段性目标标来 完成。ppt宝藏_www.pptbz.com_提供下载hank youhank youT T单击添加大标题 Your text世界上最远的距离不是生与死的距离 而是我站在你面前你不知道我爱你 世界上最远的距离不是我站在你面前你不知道我爱你 而是爱到痴迷却不能说我爱你 世界上最远的距离不是我不能说我爱你 而是想你痛彻心脾却只能深埋心底 点击更换文本单击添加大标题 Your text