公司简介三九医药股份有限公司（简称“三九医药”）是 大型国有控股医药上市公司，前身为深圳南方制药厂。1999年4月21日 ，由三九企业集团、三九药业股份有限公司等5家公司发起设立股份制 公司。2000年3月9日在深圳证券交易所挂牌上市，股票代码000999 公司主要从事医药产品的研发、生产、销售及相关健康服务。公司以 OTC（非处方药）、中药处方药、免煎中药、抗生素及普药为四大制药 业务模块，辅以包装印刷、医疗服务等相关业务。 2008年度公司实现主营业务收入43.16亿元，净利润（归属于上市公 司股东的净利润）5亿元。“999”品牌价值居我国制药行业榜首。公 司所生产的999品牌系列产品，在国内药品市场上具有相当高的占有率 和知名度，核心产品：三九胃泰、999感冒灵、999皮炎平、正天丸、 参附注射液、新泰林（注射用五水头孢唑啉钠）等，单品种年销售均 超过亿元人民币。其中，999感冒灵系列2008年销售额超过8亿元（含 税），位居感冒药市场第一；999皮炎平年销售额近5亿元（含税）。 经营范围三九医药产品 药品的开发、生产、销售；相关技 术开发、转让、服务；生产所需的机械设备和原材料的进口业务；自 产产品的出口（国家限定公司经营或禁止进出口的商品及技术除外） 。三九企业集团是原国务院国有资产监督管理委员会直接管理的国集团 以医药为主营业务，以中药制造为核心，同时还涉及工程、房地产等 领域。国有大型中央企业。集团组建于1991年12月，由 原国家经贸 委、中国人民解放军总后勤部批准成立，其前身是总后勤部所属企业 深圳南方制药厂。目前，集团拥有上市公司“三九医药”以及20多家 通过GMP认证的医药生产企业，拥有近1000个中西药产品和覆盖全国 的医药销售网络。并已建成国家级企业技术中心，部分项目列入国家 “863”计划，曾多次获国家及省部级技术进步奖项 三九集团所属企业医药产品涉及中成药、化学原料药和制剂、 生物 制品及医用卫生材料等多个领域。拥有包括三九胃泰、三九感冒灵、 参麦注射液、正天丸及壮骨关节丸在内的中药剂、胶囊、颗粒剂、口 服液、糖浆剂等多种剂型，拥有包括皮炎平软膏、头孢噻肟钠及注射 用头孢曲松钠在内的西药品种390余种。其中三九胃泰、三九感冒灵 等中成药数年来销售额一直雄居国内同类药物首位。雅安三九的参附 注射液、参麦注射液、鱼腥草注射液等十几种中药注射液的产量和质 量达到全国第一；九新药业所生产的头孢类抗菌素已达到世界先进水平。 品牌优势公司具有较强的细分市场产品品牌运作经验，“999”品牌知名度高， 定位大众化，目标客 户接受度高，是皮肤药和感冒药市场的领导品牌 渠道优势公司商业网络覆盖全国，OTC终端队伍400人，覆盖40000家终端药店。 现有的合作伙伴基本涵盖了国内最优质的医药商业资源 在全国15个省和4个直辖市都 设有销售办事处和仓库，形成遍布全国的医药销售网络 三九集团所属企业医药产品涉 及中成药、化学原料药和制剂、 生物制品及医用卫生材料等多个领域。拥有包括三九 胃泰、三九感冒灵、参麦注射液、正天丸及壮骨关节丸在内的中药品种240多种 规模和质量优势公司主要单品种销售规模大，产品质量稳定。 三九医 药共计13家分公司或子公司。 “999”品牌无形资产价值评估超过83亿元， 位居制药行业榜首。公司主导产品三九胃泰、999感冒灵、皮炎平、正天丸、 参附注射液等年销售额均超亿元。 深圳南方制药厂公 司于2007年11月 底正式进入华润集 团。2010年2月， 公司名称由“三九 医药股份有限公司 ”正式变更为“华润 三九医药股份有限 公司”。曾几何时，三九集团一度拥有超过200亿元总资产、3家上 市公司和400余家子公司，涉足药业、农业、房地产、食品、汽车 、旅游等产业。不过今日，三九集团已经风光不再。2003年起，三 九集团陷入债务危机，有多达21家债权银行开始集中追讨债务并纷 纷起诉。据估计，到2005年，三九系深圳本地债权银行贷款已从98 亿升至107亿，而遍布全国的三九系子公司和关联公司的贷款和贷 款担保余额约在60亿至70亿之间，两者合计约为180亿元。2005年 4月28日，三九集团将旗下上市公司三九发展卖给了浙江民营企业 鼎立建设集团，同一天，三九医药将“三九系”另一家上市公司三九 生化卖给了山西另一家民营企业振兴集团，标志着三九系历史的结 束。2005年12月23日，三九集团原董事长赵新先被批准逮捕，更 使三九集团问题成为人们关注的焦点。三九集团如何从市场宠儿、国有企业集团明 星变成众多债权人的众矢之的、面临重组的 ？ 经国务院批准后，实施三九集团资本重组 三九集团战略投资者初定华润（ 根据国务院国资委日公布的信息，国资委初选华润集团为战 略投资者，经报国务 院批准后实施三九企业集团资本重组。） 三九企业集团是国资委直接管理的国有大型医药企业，拥有上市公司 “三九医药”以及多家通过认证的医药生产企业，涉及药品制 造、药品包装、药品销售、医疗服务等领域，拥有近千个中西药产品 和覆盖全国的医药销售网络。“”医药品牌在国内外具有较大 影响。 集团因内部管理混乱，年底陷入资不抵债境地，生产经营难 以为继，出现严重的信用和债务危机。年月国务院批准对 三九集团实施债务重组。 年月，根据与三九债权人委员会协商确定的债务重组框 架方案，为保证企业平稳过渡和长远发展，按照整体重组、市场化运 作的原则，实施引入战略投资者工作。 据介绍，近日国资委在专家投票评审的基础上，对各组战略投资者 提交的方案作了认真研究，初选华润集团为战略投资者 国资委 有关负责人表示，此次三九集团引入战略投资者初步选定 ，将有利于尽快解决三九集团债务危机和占用上市公司资 金问题，有利于切实维护上市公司中小股东权益，有利于 尽可能减少各方面损失，有利于促进企业健康发展。 三九集团案例分析第一部分：三九集团的总体战略及 选择该战略的原因 第二部分：三九集团的总体战 略成功的原因 第三部分：三九集团后来失败 的原因一、总体战略 以多元化战略为主的扩张型经营 探索阶段创建南方制药厂、然后凭其 产品优势先进的营销网路和精简机制成立 三九实业总公司 发展阶段通过股权融资、企业兼并、 重组、收购等实现企业跨资产发展（进军 社会热点行业和海外市场） 调整阶段集团的工作重点调整为大力 发展主营业务、原则上停止了非药业兼并 ，实行集中化经营二、总体战略成功的原因 多角化的经营既可以有效的分散经营风险增强适应 外部环境能力当时的中药产品的科技含量和投资办厂的成本不高， 中药行业的进入壁垒很低。为了规避风险，当时的南方制药厂决定要 发展多种经营，既要以一业为主，也要有东边不亮西方亮的准备，因 此决定走出药品的范围，实施多角化经营。 有利于企业向前景好的新兴行业转移企业通过涉足各 个产业最快地获得最新发展信息，集团可以在最短的时间内能够发现 和介入新的经济增长点。 有利于促进企业原业务的发展在新业务的整合过程中，应 该充分利用现有业务的核心能力。三九集团长期以来在中药行业形成 的品牌优势、销售优势和管理机制优势是整合新业务的基础 管理者自身利益（动机）管理者认为多角化的经营既可以 有效的分散经营风险，三九的品牌、管理机制和销售等无形核心竞争 能力又可以通过输出得到最大限度的发挥，同时，企业通过涉足各个 产业最快地获得最新发展信息，集团可以在最短的时间内能够发现和 介入新的经济增长点三、失败的原因 （一）盲目的多元化经营战略 1、由于国民经济的不景气，酒店业的客源锐减，同时租 赁费用过高，管理水平也未能跟上酒店的扩张速度，所以 只能在无钱可赚或亏损的情况下运营。 2、1995年国家实行适度从紧的货币政策，宏观经济发展 放慢，直接导致三九的房地产项目陷入困境。同时，汽车 市场开始降温，价格逐步回落，三九汽车公司的业务也转 向低潮。赵新先认为造成三九房地产现状的原因除了对国 民经济的发展把握不准之外，项目投资的随意化和法律纠 纷也是主要的原因。 3、农业公司由于扩张过快，兼并的程序和手续不完备， 导致对被兼并企业缺乏实际控制能力，导致有的企业最终 退出了三九集团。 4、地方政府和企业联手弄虚作假，把企业的高额负债隐 藏起来，以达到被兼并的目的 （二）创始人赵新先 1985年，赵新先靠500万元起家创办南方制药厂，并在十余年的时间 内将三九集团发展为一个资产数百亿的大型集团，可以说赵新先对三 九集团的发展做出了不可磨灭的贡献，但这也造成了赵新先在三九集 团中大权在握，集党委书记、总裁、董事长和监事会主席四职于一身 ，在三九集团中无人能对其权力进行限制的状况，出现了严重的关键 人控制 企业集团必须建立有效的管理信息系统，及时了解整个集 团的运行，对成员企业的经营活动和财务活动进行实时监 控。三九：一个人的帝国梦“对于一个企业的健康发展，没有什么比明星CEO的增多更具破坏性。实质 上，我们现在普遍认为能够使企业脱胎换骨的那些领导素质都是不正确的。” 这是追求卓越的作者吉姆科林斯对明星企业家的批判。 三九集团的赵新先无疑就是这样一个“成也一人，败也一人”的明星企业家 。吴晓波在即将出版的新书大败局2中，将用企业史的笔法，再度剖析中 国知名企业的失败案例。这是大败局一书之后，时隔数年，对中国企业 发展的再次全面检讨，以示警惕！ 并不是所有的中国公司，都有那么的幸运，可以站在一个行业的高地上 向“全球第一”的目标发动冲锋。在那些有可能的行业里，中药应该是最被寄予 厚望的一个，它发源于中国，并在这里有深厚的学科基础、消费市场及民众 认同。 赵新先的三九集团是中国中药企业中惟一一个把产值做到将近100亿元的 企业。它曾经构筑一个令人生畏的企业集群，它的产品曾经风靡全国，它拥 有三家上市公司，它在连锁药店、健康网站、中医医疗设备等领域的扩张业 绩无人可及。 当它的冲锋最终疲软下来的时候，似乎也意味着，一场长达二十年之久 的世纪决战悄然落幕，在未来的市场上，中药可能连一次势均力敌的失败机 会都已经难求了。（三）集团内部管理制度 企业集团在扩张的同时，一定要加强对子公司、孙公司的 控制。 尤其是在重大投资、人事、筹资等事项上，对兼 并进来的公司实施有效的控制。如果无法对子公司实施控 制，就表明企业集团的规模可能已经达到了极限，应当停 止扩张、加强内部管理。 企业集团必须建立有效的管理信息系统，及时了解整个集 团的运行，对成员企业的经营活动和财务活动进行实时监 控。 不仅仅要注重内部控制制度的制定，更要注重内部控制制 度的执行。正确的多元化经营 在三九集团多角化经营过程中，有很多成功和失败的教训 值得其他企业去思考： 1、在经营战略选择的过程中，应该有“先做实，再做大” 的思想。否则，盲目进行多角化扩张，而资金、技术和管 理等方面跟不上的话，新业务反而会成为企业的包袱，甚 至会产生多米诺骨牌的连锁反应而危急到企业的生存。 2、企业有两种成长方式：规模成长和多角化成长。但实 施多角化经营要具备四个条件：资金、人才、技术和管理 。一般而言，对于实力一般的中小企业来说，除非现有产 品市场已经饱和，需求下降，或竞争对手太强而难以维持 销量，不要盲目进行多角化。 3、在从事新的业务之前，一定要对新业务进行内外环境 的分析，特别要注意到国家的产业政策、宏观经济环境、 竞争态势和未来业务前景分析，决策要慎重。本案例中， 正是由于在1992年到1994年期间在酒店业和旅游业上的 盲目扩张，导致了当国民经济下滑时，酒店业的入不敷出 。 正确的多元化经营 4、进行多角化经营，尤其是进入陌生领域时，要考虑现 有的资源和新的业务是否匹配，是否拥有资金、人才、管 理等方面的积累。不但要考虑多角化经营在协同作用，分 担风险、获得规模优势、利用闲